策略上：短程物流配送+中央厨房?饭点就让这事儿不靠谱

整个2014年，外卖O2O成为热门的明星项目，民以食为天，作为高频次带有支付属性，用户重复购买率高的外卖行业，在约7000亿的餐饮市场份额里边，有1200亿左右的文章可以做做。

在过去，用户本来就有依靠电话点餐的习惯，商家也有通过派发传单宣传，送外卖的业务，加之千团大战时期，地面商家被普及了互联网销售的概念，已经打破了最为关键的供应端壁垒。移动APP普及，微信用户数亿的背景下，C端通讯的方式正在改变，开发一个垂直的外卖APP，把这一部分用户直接拉拢过来，自然也不是问题。

To 用户，APP和电话叫餐最大的不同，就是用户可以看到的信息更为详细和丰富，可以不断尝试多种菜式，而详细的图文描述，加上其他用户的评价信息，尽可能地帮助用户找到美食，线上支付的方式，也可以避免每次需要为送来的外卖准备好零用钱，各个同事之间的点单，事后也不需要再一个个去回收，一切可以通过线上拼单解决。

To 商家，解决寻找用户难的问题，减少派发传单低转化率支出，节省派单人员成本，移动叫号，菜式分析等各种CRM先进工具，可以大大地提供效率，找准市场。

石头先生则认为，这在商家和用户不多的初期阶段，通过各种互联网的技术手段，可以很好地起到同时服务两端的作用，解决生活中的痛点，而当商家信息越来越多，用户普及时，商家品控，叫餐响应速度，图片和实物不符等问题就会接连出现。

单从制作成本和定价的角度来看，餐饮行业是一个高毛利行业，而事实上，餐饮行业的本身面临着诸多局限，它无法像互联网一样，在一个地方实现赢家通吃的局面，如在一些高端商场，同是寿司，就有万岁，禾绿，元气三个品牌，这并非是因为这些品牌在口味或者定价上有什么巨大的差异，也不是人流量多或者是因为优惠的力度大，至于口味上，石头先生确实很难找到三者巨大的差距，非要说，可能万岁的三文鱼还不错。

同一个地方，不同品牌，都有用户的原因在于，用户的用餐时间集中，对绝大多数的用户来说，不管商家增加了多少，东西如何美味，支付的方式发生了什么改变，吃饭的时间却不会改变，这也是一直阻挠餐饮行业发展的巨大瓶颈，饶是星巴克这样的国际大牌，具备一定的品牌溢价，在中国租金昂贵，翻台率低下的消费环境中，甚至难以维持盈利，在一些商业地段撤退就是最好的例证。

而供应给用户美食的商家产能有限，这个问题对商家来说，并不是简单地增加厨师人手，扩张营业规模就能够解决的。如果仔细观察，就会发现一些优秀的传统线下餐馆，往往门口会在餐点的时间里排起长龙，而在非用餐时间点里边没有多少人用餐，这就造成房租水电和人员的工资等各种支出全部都集中到了饭点时间的销售上。在商家的角度来说，如果想要提高销售额，满足这部分时间点里边用户的所有需求，就要增加厨师人手，扩张场地规模，而这样，则无疑增加了商家非饭点时间的成本支出。

吃饭是刚需，高频次，会在一定程度上产生消费粘性，理论上在选址之后，合理的价格，口味适中就不愁销售，而上文所说的饭点，就是各大餐饮颇为头疼又难以解决的问题，一些做得好的餐饮，会特别注意在一些细节上采取措施，比如尽可能提高空间的有效利用，通过服务员动态清理消费者台面的餐具等，还有一些细节比如椅子做得比较小，回转寿司，便利店的椅子就有这种特点，让用户在就餐后尽快结账走人，比如冰块放得比较，促进用户快速就餐，增加食品的甜度可以让消费者产生酒水类连带消费。而有些餐饮店则采取提前订餐，免费送汤等方式，促进用户完成C2B销售。

想要解决这些问题，CRM等数据工具似乎是一个不错解决办法。通过采集历史数据，来指导商家预测销售，进而合理备货，保持库存的新鲜度，把握消费者的口味，让消费者获得更好的消费体验。

但石头先生认为，这些CRM目前仍然只是处于玩概念的阶段，对于一些个体的小餐馆来说，商家短期使用的动因是出于好奇，而非认可，在使用的过程中，诸如排队叫号，接收订单占据了主导因素，中小个体的餐馆老板本身就管账，这套系统的使用者就是老板本身，决定了ERP想在中小餐馆里边发挥作用的可能性很低，工具再好，用户不会用，就没有意义。而对于一些连锁餐饮来说，本身就有着后台供应链支持，早就已经把这一套供应链逻辑吃透，在口味的挖掘上也有自己的一套体系，更多的问题在于如何从更高的维度去扩大品牌影响力，以便在区域中获得更多的市场份额，外卖平台把品牌的本身和小餐馆联动在一起，虽然会带来销售，却会对品牌产生伤害。

除了线下商家本身的问题外，在ERP系统层面自身，也存在局限性，先不说标准的数据化模板对于各不相同的商家究竟作用有多大，也不管不同地区的用户消费数据对不同店的指导多有效，此类ERP系统实际上和以往的供销数据模型是有本质区别的，注重的是C端，而非常规供应链，传统的餐饮行业中有多少人能够真正看得懂数据背后的逻辑，在一串漂亮的销售数字背后，往往是各种综合成本亏损为代价，不是传统行业不聪明，而是他们算不准这里边运营的道道。系统开发者隔着山造房，也难免有根基不稳之嫌，他们看到的数据仅仅只是一连串曲线，而这些数据事实上是无法真正预测商家次日所发生状况的。

试想一下以下的经营场景，也许他们原先的公司老客户中，今天有同事生日要庆生，也许自己盯着看销售数据可观的那几道菜式，周边的用户已经吃腻，口味上出现了疲劳，而这些都不是作为数字所能够体现出来的。刚需最大的好处就是需求规模化，但对某些特定的行业，比如餐饮，临时性的变量让这种规模化需求对商家来说未必是好事儿，就以通用汽车在供应链的改造上出现的问题为例，整个行业欣欣向荣，而通用本身的兴衰完全绑定在其对供应链的管理上。

目前市面上所谓的CRM对单一销售实体的支持，作用被严重夸大，传统行业里边的数据分析更像是一种售后的总结，能够准确描述已经发生的事情，而餐饮行业的特点，决定了这些历史数据的指导意义不大，以口味的角度来说，川菜馆和粤菜馆，就是一辣一淡，消费者已经对这些菜馆有着比较明确的思维定式，主要的经典菜式也就那几种，从餐馆本身出发的可变量因素并不多，往往是招牌菜方式运作。影响用户消费行为的因素是非常多的，标准化数据在单一的个体，极小的量级里边除了把简单的供需关系复杂，把一些明明一眼就可以看清楚的问题，非得找出一大堆分析外，实在是没有什么特别的好处，就好比今天天气不好，或者今天天气特别热，用户不想要吃火锅，在餐馆的角度里边，按照日和月的销售数据分析就没有作用了，而上升到年为单位的数据分析，对小个体餐馆有什么意义呢，比如沙县这种主要还是跑量为主的店面?因为传统餐饮本质来说，品牌做的不是老客户而是品质，小餐馆做的是性价比，这与我们认为的老客户运作，质量优先有很大的出入，这就是行业的特性使然。

明明ERP很鸡肋，却被包装成一个个高大上的概念，甚至被作为公司估值的依据，最为简单的原因是，目前市面上的系统，都是一些外行人就技术的角度去开发的，外行人也许可以开发出一个易用的数据分析系统，可视化，体验，响应速度，能做到极致。但永远开发不出一个有用的关于行业的可操作性系统，这就好比，你要一个厨师去干算账先生的活儿，这事儿本来就不靠谱。决定了整个ERP成败的因素不是技术本身，而是使用者，和与行业的契合度。SAP作为全球最出名的ERP系统，号称全球五百强企业都在用的系统，在中国连年折戟，就是不够接地气，不懂中国环境下的商业供应链，才会让用友和金蝶有机会做企业级用户，事实上，上述三家ERP，在传统行业里边的意义除了财务报表上的便利，还难以体现得出数据分析这一层级的有用东西，C2B?这模式早就试了很多年，不是现在才存在，沿用老一套的办法，去解决老一套一直都没能解决的问题，这本身就是个问题。

由于饭点聚集产生的客观原因，决定了外卖O2O并不是像实物销售一般，是个两端平衡，互相匹配的行业，而是吃饭时间高度聚集的需求与餐馆的产能矛盾，简单的匹配和连接，最终的结果就是漫长的送餐时间。

从市场的角度去看，在同一个区域里边，饭点聚集的直接结果就是优质的餐馆供不应求，而更为配合O2O外卖的餐馆，往往是那些线下店面一般，消费者不愿意消费的店面，这些店面在口味和食品卫生上有所不足，自然会影响用户的体验。

唯一的突破口，就是在那些地点选址不好，但是产品质量过关的商家，这部分商家由于地点偏远，即便出品不错，在忙碌的时间段仍然许多闲置产能，只要解决这部分商家到消费者之间的地域距离，就可以很好地缓和饭点时间带来的矛盾。只是想法是很好的，策略也是合理的，这个假设的前提有几个。

首先，消费者的需求要足够多，外卖的一个重要的因素就是时效性，异地派送就决定了时效性会受到影响，以一个区域为中心，周边三公里的短程物流是主要卖点，但这延伸到两端的直接问题就是消费者需求不够，周边闲置产能不足，而作为附近商家自主派送的可能性，要取决于平台，在饭点以外的时间，区域本身而商家就可以满足消费者需求，即远程商家配套专门的配送人员，投入产出比很低，道理就如同热门地段的饭店，不可能为了外卖平台而专门扩充规模，在非饭点时间，运营成本支出占比超过70%的情况下，外卖模式，成本就是一个最为重要的考量因素。

其次，采取自聘配送人员，在饭点以外的时间进行配送，非饭点产生的餐饮消费主要为咖啡饮品，消费的品类有限，消费的需求有限，业务量难以支撑自聘配送人员的人工，在平台的角度来说，无疑是一项比补贴还烧钱的举措。

最后，轻量级的连接模式实际上还是把供需主动权交给商家的，在商家的角度来说，品牌没有用，最重要的是订单，这使得目前在一片红海的外卖O2O，本质上是在打补贴战，一旦有谁在订单量上上不来，商家在有限的供应能力下，就会选择弃用，在消费者无法获得满意结果的前提下直接卸载。整个外卖O2O行业的运营模式，一直处在一种比打车还要更为紧绷的线条上，因为和打车面临的许多行业门槛相比，餐饮几乎是无门槛连接，一个沙县小店也可以触网，这种无门槛，多线作战，并且无法建立盈利模型的方式，注定了外卖O2O的不靠谱。

以上原因，归根到底，就是外卖和其他行业，品类不同，有着互联网效率也无可奈何的致命一击--饭点。

模式上：供需两端矛盾和平台粘性不足，补贴过后恐迎来萧条

 

外卖O2O是一个需要规模化运作的行业，同时由于采取轻模式，线下运营模式和团购趋同，只有足够的B端和C端，才能让用户规模产生滚雪球的作用，这使得聚集度较高的校园和白领市场成为外卖O2O的标配，而同样的，轻模式难以建立门槛，很快就会出现复制者，使得轻模式平台不敢放松市场，从模式角度而言，O2O外卖因为轻模式在覆盖率上实现了快速增长，但并没有因为轻模式而节省成本，反而正陷入竞争成本无止境和投入产出比不成正比的被动环境中。

市场方面：校园市场并不是外卖O2O应该专注的市场

校园市场的消费构造比较稳定，消费场景为食堂，外出，外卖，而校园外卖O2O抓住的只是其中占比最小的部分。对学校周边的商家而言，用餐价位主要定在8-15块，少部分校区有连锁的套餐销售，在15-25块区间，已经成熟的校园市场，实际上可以切入的创业空间并不高，自雇配送人员不现实，大学生对学校食堂的吐槽，并不是学校周边没有饭馆，没有外卖可点，而是在于从价格和食品安全上，大学食堂是大学生没有选择的选择，在这个场景下，校园市场所能支撑的，实际上只有销售额和估值。

不采取自雇配送员，完全由商家配送的模式，在第一次派送后，商家可以直接绕过平台，直接和学生完成交易，这样就可以避免交给平台的佣金，目前这种情况不出现的前提在于，在商家端的补贴。而一旦补贴消失的时候，这部分自行配送的商家，在ERP意义不大的前提下，为什么不用免费的微信获得订单?而校园市场需要依赖平台的，正如某个采访中提到的，一个灯光昏暗，装修一般的沙县小店。这样的店面，也许学生平常看到就不会去消费，这样的店面，且不论食品是否安全卫生，平时没有销售支撑的个体小店，食材的新鲜度从何说起?

白领市场周边的商圈决定了，好的外卖对平台的依赖性不高。白领所在的区域周边，一般都会有配套的餐馆，或者商业广场，商业区等，供需两端密集，互联网作为中间环节，似乎有很多可供切入的地方。而作为工作进餐的白领，消费能力比学生强，均价也普遍在15-35块一个外卖，此部分用户对于外卖品牌有一定的认知，往往就是自己平日的就餐地点，即使没有平台，他们也会打电话直接点餐，自然，在交佣金和不交佣金的选择面前，商家自然会绕过平台本身。

在最后一公里的物流中，外卖O2O对用户的粘性不够，这和滴滴打车的补贴后抽佣金的模式有区别的，绕开平台后，由于车辆的流动性，出租车司机无法确认周边用户的需求，更不可能为预定的一两个用户特别修改行车路线。外卖O2O，本质上是解决定点两端需求的连接问题，和不定点两端需求匹配的打车软件相比有着先天的缺陷，即便没有平台，通过微信，短信，电话等方式，可以0成本取代平台的方式很多，这就是为什么目前外卖O2O需要自建物流，因为模式没有壁垒和门槛。与其说这是为了考虑时效性，帮助没有外送业务的餐馆实现外卖业务，更不如说外卖O2O正在寻求一种把交易闭环留在平台的策略。

那么自建物流就可以解决白领市场的需求问题了吗?未必!

对于白领而言，通过平台的好处就是发现平日里自己没吃过的餐馆。这一部分餐馆增加了体验的不确定性。采取了自建物流送达后，即便能够解决时效性问题，对于讲究口味的餐饮来说，用户挖掘合适自己口味产品成本略高，光靠简单的被美化后的图片，无法准确地辨别其菜肴的味道，这在用户端会大打折扣，所以这就传出一些餐饮平台会寻求大众点评合作的原因，依然是那个老生常谈的问题，大众点评的数据，如果能够解决这些体验真实性的问题么，那这样的话，团购出身的美团外卖就具备着先天的优势，而事实上又不是，餐饮的菜式虽然是标准的，但即便是同一个地方菜系，所烹制的口味都是不同的，这种离散而非标准的外卖，造成了供需两端的尴尬和矛盾，所以为了不冒险，白领市场恐怕是一个粘度较高的消费市场。

低于15块的消费主要发生于到店消费，主打跑量，这部分餐馆完全没有外卖业务的需求，走的是薄利多销的模式，已经把整个链条的各个环节成本压缩到极致，一来产能不足以应对更多的需求供应，这类餐馆也不可能为了外卖O2O平台而进行业务扩张，两个字，没钱。二来没有足够的毛利支持，其产品难以提供佣金，为了把产品单价提升，就需要在菜式的研发上投入成本，以便让用户为独特菜式溢价买单，进而形成不亚于门店的持续性消费，这样，此类餐馆作为外卖O2O突围品牌外卖的生力军，又如何在产品研发上与一些经验老道的品牌外卖比?

目前的外卖O2O并没有通过效率或者互联网的方式，从本质上解决供需两端的矛盾，ERP更像是一个花架子，一年过后，系统续约率将成问题，在外卖O2O平台逐渐降温后，各大餐饮店铺进入冷静时期，短程物流很快就会流于鸡肋，隐藏在扩张带来的销售额暴涨外表下的各种隐患，等到市场规模见顶，一二线城市完成扩张布局后，恐怕才是各外卖O2O平台的考验到来之时。此一幕，与千团大战时期的景象何其相似。

运营上：传统端的商家增量有限，短程物流效率低，烧完钱后给京东打工

由于用户消费时间高度集中，短程物流的自聘员工非送餐闲置时间过长，加之外卖普遍单价偏低，通过招聘兼职送餐员，采取众包物流来降低配送成本的可能性很低，众包物流的盈利模型，基于单次配送量，而非单品配送，通过各种产品的搭配送达，才能让基于同一个地点的配送需求足够密集，在此基础上，才能给兼职配送人员提供足够的佣金，保证其积极性。

显然，本就是电商出身，深谙物流建设的京东商城，在眼下的物流格局中具备着得天独厚的优势，随着京东到家正式上线后，京东众包物流也正式推出，让广场舞大妈送快递，京东起了个大早，赶了个晚集，却是最可能在近地物流上成为入口级的平台。电商出身的京东商城有着足够的SKU能够搭配单次配送，以提供足够高的配送佣金，这就是京东商城依靠社会化商品的底气所在。

不管是校园O2O，外卖O2O，餐饮O2O，石头先生发现，京东商城通过投资完成了布局，甚至一些在业内成规模的校园O2O已经主动接触京东商城，也许各大行业本身千差万别，但是以配送作为差异化手段的O2O类别，都面临着单品配送难以解决中间环节的成本问题，他们迫切地需要寻找分摊配送成本，提高配送边际收益的买方物流。

目前，垂直行业的配送体系，让各个配送节点都存在闲置时间，早已经强调将改变自营，而依托社会商品，进行配送的京东商城，已经成为外卖O2O的打工去向，这一切，都是因为垂直行业的轻模式本身不具备任何粘度，而通过短途物流寻求差异化，而短途物流又更不具备优势，一步一步传导，得益于轻量级模式的快速扩张，把一个市场快速渗透，却也由于轻量级模式，各大O2O正在品尝着苦果。

当钱袋子里的钱烧光，几乎复刻了凡客在物流上的一次失败尝试，到那时，就是给人打工的时候了，无怪乎，京东商城表示出了不想收购的意愿，因为，已经有太多的O2O把物流这么一件事的期望放在了京东商城的身上，在一切还没弄明白的时候，就借助外部资本方的钱去帮自己解决近地物流成本的早期投入吧，反正京东到家还在测试阶段，如此一看，广场舞大妈送快递这个早早放出来的消息，并不是京东商城的执行缓慢，而是早就准备好了等待引导市场去这么做。有时，一个信息，就有足够的理由让创业公司去拼杀了。

至于高估值，千团大战时期的高估值项目，满地都是，商家端ERP，抽取佣金模式，自建物流玩法，一切，如此的相似，很可能走向同一个格局，再者，千团大战鏖战下来的美团外卖，恐怕才是最清楚这场仗应该怎么打的那一个，眼前的外卖O2O几乎都在一片哀嚎。

京东商城一看这么多想合作的近地物流方，再也不需要担心京东众包物流了。现在还太贵，等价格合适的时候，也许就是买买买。

未来：中央厨房+本地餐饮，很慢但也许很美

那么外卖O2O不能做吗?

石头先生认为，外卖O2O可以做，而且是一笔不错的大生意，饭点集中导致供需两端的矛盾难以调和，反之，这也必定是外卖O2O的突破点所在，与其通过轻模式快速覆盖，然后不断为轻模式擦屁股，还不如直接从供应端下手，从另外一个角度来看，由于饭点集中，优质餐馆难以调和供应，不管是消费者还是商家，本身都期望能够改变这一情况的环节出现。

当前外卖O2O的问题在于过分关注市场份额和销售数据，习惯通过补贴的方式来开辟市场，并没有把精力真正放在解决整个行业本身的痛点，这是运营策略和资本层面的诉求，而非行业不可行。

如果能够集合各大品质连锁，建立中央厨房，相当于各大品牌餐饮的后端大厨房，以品牌为单位进行销售，后端大厨房进行制作和配送，简而言之，就是以分布式的思维做供应，以UGC的模式做销售，恐怕是未来最有可能改变外卖O2O的一种模式，而且在石头先生看来，这是一种餐饮版的天猫，其面向的想象空间，涵盖的是整个餐饮而非外卖O2O部分。

对商家而言，不需要额外租赁场地。仅仅只是完成前端销售，这和本就爆满的线下用户群并不冲突，做的是一个增量的市场，中央厨房的销售并不会抢夺自身品牌，特别是一些本地餐饮品牌，由于各种原因的限制，偏居一隅，也许可以借助中央厨房全国一体化的策略，只是做口味和品牌影响力，用轻量级的方式完成对其他市场的扩张。

对中央厨房而言，由于借助了品牌的号召力，使得在获取用户的成本上大大缩减，而品牌餐饮的高溢价所能提供的利润空间，通过集采降低食材采购成本，并且不同品牌的差异化客户群，形成SKU组合，可以很好地解决需求离散的问题，这些都是中央厨房极具优势的地方。

从消费者的角度来说，中央厨房出品可以解决食品安全方面的担忧，一些三四线城市本来不会出现的餐饮品牌，由于中央厨房的出现，很可能帮助一些偏远城市的消费者购买到一线城市的大牌餐饮菜式。

然而需要注意到的是，这样的模式同样也有许多弊端。

由于采取了重模式，不可能快速扩展，在早期商家数量不多的时候，中央厨房也许需要解决的仅仅是利益环节的分配问题，而随着商家数量的增加，如何准确预测当地市场需求，如何平衡各大品牌的利益关系，就是中央厨房模式巨大的考验，特别是餐饮行业的本身，往往走上规模化，就是问题集中爆发的开始，比如生鲜的保鲜就是一笔不小开销，而也需要注意到的是，各大品牌的不同之处在于其出品的口味不同，这使得中央厨房事实上不可能只靠一个厨师就制作出两个不同品牌餐饮口味的酸菜鱼。一些全国连锁品牌的优势本来就在于覆盖率高，大幅度降低营销的边际成本，而中央厨房无疑对全国连锁餐饮来说，是一个巨大的挑战，这又是中央厨房不得不去解决的问题，但这又似乎是互联网公司本就擅长的效率优化，供需两端匹配，只做连接的中间环节角色。完全踹开其他品牌，自建餐饮品牌实际上也不靠谱，中央厨房想要真正全国规模化，通过低成本的营销方式快速获取订单和扩张规模，中央厨房更需要依赖的正是全国性连锁餐饮。总之，当一切完全都被解决，也就是这个行业的门槛所在，到那时，外卖O2O的出现，才会从根本上解决消费者的吃饭问题。

另外一直被大学生们吐槽的校园食堂，如果以中央厨房的思路进行运作，再以食堂为中心进行周边的短程配送，和传统的食堂相比，能够更贴近大学生的诉求，依托于学生之间的熟人关系产生的对食堂的真实评价，剔除掉线上线下销售体验的不一致因素，既可以让校园内的学生以一个合理的价格获得好吃的菜式，也不用担心食品卫生问题，当学生不走外卖，而把消费完全集中发生到食堂，恐怕才是各个学校喜闻乐见的事情。