年满30岁的时候，我开始了第4个创业项目。在之前10年的创业经历中，我还做过SP、移动下载工具和化妆品电商。这次，我做的是给典当行卖绝当品以及帮助它们从线上引流贷款人的事情，所以取名淘当铺。这与当下的互联网金融有点类似，只不过我们不是做P2P，而是需要质押物的贷款业务。2013年年初，淘当铺还在筹备阶段，我就拿到了蓝驰的投资。

我对国内的这些大牌VC都不陌生，甚至拿投资对我来说，一度是很轻松的事情。之前的三个项目都有VC进来，估值、融资金额都很漂亮。但是这几个项目的结局却算不上完满，最后一次我被逼债的供应商堵在公司，那是我最痛苦、最灰暗的一段日子。

虽然在互联网创业10年，但是我没有打进任何派系，经历过融资上千万美金的喜悦，也尝过失败后身无分文的滋味。可以说，10年来我几乎犯遍错误，掉进无数个坑。

我正在试图翻盘。但是经历那么多，难免会被人怀疑。我不介意任何人怀疑我，我没有做出成绩，怀疑我是正常的。但我不怀疑自己，团队不怀疑我，我的投资人不怀疑我，我信任的人不怀疑我，这就够了。凤凰涅槃你是有感觉的。

用人之痛：强兵就是强兵，不能当将使

2002年，我考入南京的一所大学。一个偶然的机会，我接了个SP技术外包的活儿，其实就是建立一套系统向用户推送气象预报信息。这个小活儿我赚了两万块。但是临结账前，对方跟我说：“你得注册家公司，一来打钱给个人税太高，二来这套系统需要日常维护。”

后来因为各种缘由，对方就把这个项目转给了我。我申请了一个SP牌照，第一个月就分到了三十万元。移动梦网构建合作伙伴关系时，我又拿到了资质。就这样，我一脚踏进SP，公司名叫天软。

最开始的产品就是一些动画、笑话和新闻，基本都是在校学生粗略编辑过的，然后你就开始叮叮咣咣地收钱。2003年，我开始做手机上的单机游戏，其实就是把红白机上的游戏改头换面一下，但是用户不少。我赶上了一个好时代，几乎是敞开口袋就能收钱，一个月的营收有个一两百万元，嘴就真的要乐歪了。

当时智能手机还没有普及，所谓的应用分发渠道只有一家，那就是移动梦网。我们当时总结了推广三要素:自消费、刷排名、搞群发。为了推广，我也从一个技术人员变成产品经理兼商业运营。跟人谈事，对方看到我一张娃娃脸，有人觉得这么小出来闯荡，挺照顾我;有的觉得我不靠谱，话都懒得对我多说一句。其实我并不抵触商业运营，作为老大，自己不出头谁出头?我喜欢挑战自己，现在我也这么想，愿意做没做过的事情。

在那个缺产品的时代，我们的产品反响还不错。做了两年，我有了融资的打算。2005年，上海一个家境不错的大学毕业生给了我一点钱，这是我创业路上第一个投资性质的合伙人。这个人叫林奇，后来创办了网游公司游族，去年在A股借壳上市。他投资我的时候，天软每月有五六十万元的毛利，团队也有六七十人。但是公司并没有因为资本的介入而发展更快。相反，问题来了。

我遇到了创业路上的第一个陷阱：管理。当时我手下已经有六七十号人，可是我连管理到底是个什么东西还不清楚，项目没有管理流程，公司也没有管理体制。最直接的表现是，把一个执行能力过硬的人放在管理岗位上。结果却大大相反，公司损失了一个强兵，凭空冒出来个怂将。直接的表现是，项目开始大规模延迟，外面招进来的人不满意，觉得公司不专业，底下执行的人牢骚满腹。最关键的是，这些事情我都知道，可我也不知道该怎么解决。

那时候我也就20岁出头吧，差不多所有的商业经验和业务都是自己摸索的。如果非要问我的创业导师，倒是有一个。我曾写过厚厚一沓商业计划书去找钱，但是没人搭理我。一个偶然的机会我认识了亿唐网的创始人唐海松。对于当时的我来说，海松是大名鼎鼎的人物，他拿了几页PPT就融了上千万美金。他教我怎么写PPT，怎么处理与投资人的关系。

但是到后来，整个SP行业开始没落。2006年，随着移动梦网对所有新游戏停止申报的政策发布，SP的好日子也差不多到头了。团队一帮人每天也没事情做，我就想把天软卖掉。6月份我和一家日本的公司签订了并购协议，后来我也就离开了天软。

融资之痛：战略投资是把双刃剑

2007年春节刚过，我从上海来到北京。恰好3GV8(顽石互动的前身)的合伙人冯文杰也有心思出来创业，我们俩人在北四环的宜家里边吃肉丸子，边讨论该做个什么项目。做手机客户端是顺应大势的，而且要主攻塞班系统，因为我的团队熟悉塞班。冯文杰是CEO，我做COO，主管运营推广。

唯一没有敲定的就是具体的业务方向。杀毒?网秦已经占了个坑，360虽然还没有发力移动端，但我们判断这肯定是巨头的天下。浏览器?UC刚融了上千万美金，雷军都进去当董事长了，我们再做那不是自寻死路吗?什么电子书之类的，我们还瞧不上，觉得是小市场。最后我们决定做一款手机下载工具，讲通俗点，就是手机上的迅雷，这就是千尺下载。

它的技术原理和迅雷一样，在不稳定的2G网络下，帮助用户吃满网络，迅速下载几十K或者上百K的数据包。我们也做软件分发，虽然那时候还不是智能手机的天下，也没有那么多应用，但在当时是条路子，移动梦网也让我们帮着分发流量。

我们做了两件事情，千尺下载迅速突破了千万级用户。第一件事是将千尺下载内置到诺基亚手机中，这是在抢占新出厂手机市场。此外，为了搞定诺基亚的老用户以及水货市场，我们做了第二件事，在国内不少下载站投放广告。

就像PC门户一样，那些首页、首屏都是广告主争抢的热门位置。一个点击一毛钱，到用户激活转化可能要两三块。当然，这个数字与现在动辄几十上百块的用户获取成本是不能相提并论的，但对当时我们那样的创业公司来说，不是笔小数目。

我找到最不值钱的一个位置，就是每个应用的下载详情页，在点击下载的位置上方加了个小链接，叫千尺高速下载。这和在PC下载东西时，迅雷总跳出来提示你是一个道理。那个位置的单次点击不到一分钱，但流量巨大。千尺下载靠这两个手段，迅速铺开了市场，用户已轻松过千万。

公司起步时我们就拿到一笔几十万美金的天使投资，对方只占不到10%的股份。2008年，我们拿着漂亮的数据去融资，一下子就拿了7个teem sheet，大家嘴边常念叨的几家顶级VC都在其中，最后我们选定了其中一家。但是就在签协议的当口，金融危机来了。最后，和VC的协议没有被执行下去。

挺过一年后，我们拿到新浪的投资。2010年，鼎晖也进来了，投了上千万美金。但是就在我们忙着拿钱的时候，整个移动市场发生了大转变。塞班看起来市场很庞大，但是已经开始走下坡路。我们开始向iOS和Android转变。我的想法是，iOS的门槛高，千尺下载可以继续深入更底层的技术，做成像91助手那样的工具。但是因为我们长久以来可以从诺基亚内置系统中获益，其他股东不忍心放弃这条路线。

我们的战略投资人希望千尺下载延续这种商业模式。2010年正是新浪微博如日中天的时候，千尺下载的手机厂商内置方式在一定程度上有益于微博的推广。这个决定本身没错，但对被投公司来说是不是最好的选择，需要打个问号。

没有企业文化是最致命的

我离开千尺下载的时候，还有八千万的装机量，七八十万的日活跃量。它曾经是塞班系统上最大的下载软件，一度占据中国移动1.3%的数据量。

其实创业两次之后，我就有一个很深的感悟，那些让你跌入谷底的，往往也是将你推向高点的助力，这个助力有可能是人、物或势。我在做今日美丽的时候，又犯了同样的错误。但是这次几乎让我败得身无分文。

今日美丽起步很顺利，2011年过完春节，北极光的几百万美金就到账了。当时所有人都在做团购、谈团购、用团购，所以我也是从化妆品团购切入的。这个市场足够大，也没有一家线上公司独大，我觉得自己有办法抢到一块肉。

2011年3月份，今日美丽上线;当年9月，网站的月销售额就过千万元;第二年5月份，达到五千万元的月销售额。可以说，今日美丽就像池子里一条行动敏捷的鱼，迅速吞下周围的小鱼。不管是用户转化率、留存率还是二次购买率，这些数据一直攀升。

但是等我们埋头吃尽小鱼，猛一抬头才发现，完了，周围没小鱼了，自己变成小鱼了。月销售额五千万元的数据没保持多久，就开始哗哗往下掉。别人在拼命蚕食今日美丽的市场份额，可是我已经没有办法了。

为了把月销售额从三千万元冲到五千万元，我从团购转向线上商城。当时我觉得，增加SKU是吸引用户留下的一个有效方法。这个决定导致今日美丽在仓的SKU从最多时的一百个，扩张到两三千个，库存压力瞬间变大，随之而来的是各项成本陡增。月销售三千万元的时候，公司每月只亏二三十万元;但是为了每月的销售额涨两千万元，每月的亏损直接上升到两三百万元。

盲目扩展SKU是我做出的错误决定之一，而且这个决定恰恰是在公司发展最好的时候做出的。但是说到底，财务数据只是表象，真正的原因还是要落在人的身上。

今日美丽是家没有企业文化的公司。什么意思呢?今日美丽的团队执行力都很强，所有的工作都是为了完成业绩指标，大家一天到晚念叨的只有KPI、KPI、KPI。不管你人怎么样，只要你的能力强，我就用你。

这导致很多问题。比如，公司部门之间不停地扯皮，一个人会为了自己的KPI，把所有资源集中在自己手里，其他的人因此都会受到影响，使整个公司受损。但这时候我也没有去平衡，因为我的眼里也只看到KPI。

一个人能力很强是好事，但是假如他与整个团队不是一条心，那他对整个团队的伤害可能更大。这就是我之前说的，那些将你推向高点的助力，恰恰也可能是把你拉进谷底的因素。那些团队的强人，在公司决定收缩的时候，还和供应商、流量批发商签订了大量的合同，但我对此却毫不知情。最后我被要债的人生生地堵在了公司。

现在回头再看，我当时确实有点急功近利了。因为我总觉得今日美丽是老三，总是在不断地追赶别人。当我们在做流量的时候，聚美已经开始做品牌了;当我们开始做品牌的时候，聚美已经开始做营销了。我们比聚美晚做一年，但是差距很大。我以为自己能Hold住今日美丽，事实是没有。

2012年11月，今日美丽差不多就结束了，我以前创业挣的钱几乎都用来偿清那些合同款项。然后我把自己关在家里，想自己到底犯了哪些错误。很多天晚上睡不着，想很多事情，整个人都快崩溃了。

一开始我想，不该用这个人，不该用那个人;这些决定是错误的，但是迫不得已。可后来发现，这些人都他妈是你王一自己招进来的，是你把他树立成标杆。那些迫不得已的决定，都是在你最得意、业绩最好、最牛×的时候做出来的。

当你觉得大部分错误都是因为自己的时候，那种感觉是很难受的。因为创业者都是很偏执的，认为自己是对的。但是让创业者说自己做错了，而且打心里觉得自己错了，这是很痛苦的过程。

平衡速度和效率

其实从天软到千尺下载，再到今日美丽，我都没有想过自己到底为什么创业。就像身上存在惯性一样，只是觉得自己应该创业。所以第4次创业之前，我希望能想清楚，自己是为了什么而战斗。我是个对自我认知能力很强的人，会从以往犯过的错误中汲取经验和教训。剩下的，就是等待一个机会。

2013年年初，我和天使投资人一起想了70多个方向，最后选择了淘当铺。与之前不同，这次创业从一开始我就很重视团队构建，先制定用人的标准，“能力为基础，道德优先”。企业文化不是喊喊口号就行了，早期的核心团队基本决定了企业文化的基调，而且他们会传承下去，所以对核心团队的筛选一定要很严格。今日美丽原来的团队筛了一遍，只留下一小部分。

这些留下来的人也不是绝对安全了，到现在为止，我们已经请走了一些人，有些人的确是很能干，我们也很心痛，但是没办法，必须走。其实早期创业公司有个能力很强的人不容易，但是他不符合团队文化。

比如，有的把客户资源握在手里吃独食，有的抱着打工的心态混日子，有的不愿意承担责任，习惯性地赖在别人头上，这些人都不能留。公司大了，这些人能包容。但是骨干、核心的早期员工必须要这样。企业文化也是靠最早期的这些人灌输下去的。以后什么样的领导就会招什么样的兵。

我希望淘当铺是三国文化。就像三国时期的大小割据，命运未卜，可能像袁绍这样有实力的人一不小心也就被曹操灭了，而刘关张也可以在偏僻的小村里逆袭成功，决定成败的是信念和团队。

这次创业我不会像之前那样迷茫了。我的投资人也觉得我和之前不一样了，蓝驰创投和北极光都是淘当铺最早的支持者，他们是真正意义上帮忙不添乱的投资人。我现在每天和蓝弛的投资人通电话，沟通业务、沟通心态。虽然还是一张娃娃脸，但是整个人的状态发生了很大变化。我现在手里有把尺子，当你用尺子不断衡量的时候，事情会反过来印证你的尺子，这把尺子会越来越准。

与之前相比，我对速度和效率的平衡更有感觉了，甚至我会有意放慢脚步。典当行是个历史太悠久的传统行业，没有受到互联网的洗礼。我从当铺最不在意的商品流入手，利用电商帮助他们去卖绝当品，每卖出一件商品收取5%～15%的佣金。这样一家一家地磕下来，北京260家典当行里，有100多家和我们签订了合作协议。

事实上，帮助典当行卖绝当品只是我的一个附加服务，是前期建立信任的方式。我的目标是互联网金融。要知道，典当行每年的放贷记录是万亿级别，而且波动很小，每年保持了30%的复合增长率。如果能通过互联网的方式切入，这是个很大的市场。

这和现在流行的互联网金融有点不一样。典当行需要质押物，什么3C类产品、黄金、汽车等五花八门的实物都可以抵押，甚至几吨玉米、几套钢架。一天起贷，最长不超过6个月。短期贷款利率低、快速，这算是典当行的优势。

其实别看P2P贷款看起来很容易，实际操作起来不见得比典当行更便利。国内很多人没有信用记录，而且据说P2P网站的审核非常严格，贷款成功率不是一般的低。另外，典当行主要面向大量的小企业主、个体户，而不是白领，所以像水泥搅拌机等生产资料以及工业原料都是他们的宝贝，是可以用来当质押物换来短期资金周转的。

我理想的模式是将线上用户引流给传统的典当行，然后从中收取佣金。如果你留意过91金融和融360的页面，其中的典当金融板块就是淘当铺的业务，我与这两家公司负责人的关系都很好，我们彼此进行了数据对接。如果在P2P网站无法通过审核，他们就会把用户推荐给淘当铺，看我们是不是有其他贷款方案提供。不过这块业务直到2013年12月份才推出，原因就是典当行一开始不太接受互联网。

可是用户需要互联网。比如，不是每个典当行都能承接所有的质押物，要有相应的鉴定师和出货渠道，他们才能接相应的业务。再进一步，典当行也有青黄不接的时候，万一你抱着东西去了，人家的钱却放光了，只能白跑一趟。这个时候他们就想到淘当铺了。

不过这也仅是实验，还有很长的路要走。现在淘当铺每月帮助典当行销售绝当品的金额在百万元左右。同时如何把典当行牢牢拴在自己的平台上，也是接下来我们要重点解决的问题。