Squarespace 的最初版本只是 Anthony Casalena 为自己搞的个人网站。这是一个普通的创业故事。就像Drew Houston，因为忘记带 U 盘而在公共汽车上想出了 Dropbox 这个点子。只不过，很少有创始人会像 Casalena 一样，走上这么漫长的道路。

Squarespace 成立于 2004 年，至今已是第十个年头。在 2010 年成功进行了 3850 万美元的 A 轮融资之前，他从未动过让公司快速增长的念头。而后，公司迅速成长，成为成千上万的非专业 Web 开发人员的首选。它顺利搭上了今年的超级碗，投放出自己的广告：A Better Web Awaits，这一句举措翻开公司发展历史上又一崭新篇章，吸引到了数以万计的新用户。近日，该公司宣布完成一笔 4000 万美元的 B 轮融资。主要用于研发和进一步扩张，累计融资金额已达到 7850 万美元。

Casalena 是如何做到这一切的呢？曾经的 Squarespace 在竞争对手公司 Wordpress 和 Drupal 面前，是如此的相形见绌，Casalena 却使其不断壮大至今，成为一个有前景的品牌，继续引领着行业的发展？Casalena 对此做出了解释，他是如何让梦想走向现实的。

（一）从小处开始

在 2004 年，对那些想建立自己的网站而又不会编程的人们来说，可供选择的产品少的可怜。而有提供这项服务的网站，又因为细节上的马虎，让 Casalena 深感不耐。GeoCities 和 Blogger 就是其中的两个例子。

Casalena 说：“在那会，压根没有哪个产品有考虑到设计或者风格。你的网站应该代表你的想法，反映你是个怎样的人。而你每个月付它 2.99 美元，换来的却只有讨厌又拙劣的体验。所以有了 Squarespace，我那时只想把它做成一个个人网站，可没想过会变成一个公司。”

随后他开始与家人和朋友分享这个平台。他很快意识到，对现有 space 功能的贫乏而感到无奈的大有人在。越来越多人询问他，是否可以使用他的工具来建立他们自己的网站，作为报酬，他们提供给他资金，用于支付三年的服务成本。就这样，他每年会有 150 万美元的进账。

Casalena 的与众不同之处就在于他对细节的追求。他说，当你专心执着于任何领域或者主题，你得到的体验就会远远超过其他人。他从 15 岁开始学习编程，那时他就相信在这一领域里必将有更好的方法，他一直在追求这个理念，即使代价是没有确切的“发薪日”也甘之如饴。

创办公司六年，从未放弃细节，带着给自己用的心来构建产品—正是这种执着，让 Casalena 做出振兴公司的决定，他要把公司带上一个新的平台，直面竞争对手，真正实现他的愿景：提供一个简单时尚的网页发布平台。

招聘，是他的第一步。

（二）把事情交给对的人

正如 Casalena 所见，如果创始人想要功成身退，会有很多办法可以将他们成立的公司兑换成现金，例如通过企业并购或者人才收购。但他从来不考虑。相反，他逐步的引进人才，给团队从容的成长空间，他放手的原则是 a）对公司至关重要 和 b）他无法自己做的事情。

案例：客户服务是他引入外援的第一个部门。他聘用的那个人现在管理着整个部门—包括在纽约 100 人的办事处和爱尔兰 20 人的办事处。多年来，Casalena 一直亲自处理客户投诉等问题，这些事情已经占据了大量他必须花费在产品上的时间。

建议：弄清楚什么是你最关心的。当你发现现有的资源，使你无法再把事情都一一做好的时候，就把它交给可以办到的人吧。这已经成为 Casalena 和公司的指导理念了。

“你应该期望建立起一个真正的公司，而不仅仅是维持着一个还可以的产品。”

在招聘上，他发现信任比纯粹的技能要来得重要。信任一旦建立就是长期的。而如果单纯只考虑技能，就意味着人才可能快速流失。

“很多次，我把公司的一些决策放手让其他人去做，并没有出现问题，但这需要建立在大量信任的基础上。而我发现，那些出了状况的特例，总是因为我和管理者的关系有问题，或者是我没有找对人。一味的放手，光会说：‘噢，我授权给 XX，都交给他们去做吧。‘ ，这样是不对的。首先得让我真正相信他们确实有能力做出正确的决定。”

那么，Casalena 是怎么知道他是否把对的人放在了对的位置上呢？根据他的经验，最合适的人选应该是这样的：

• 了解你对“足够好（good enough）”的定义。对于 Casalena，“足够好”是”卓越”（excellence）的同义词。“你为之打工的人，三年来一直自己包办所有事物，你就需要对自己有一个非常高的标准。如果是我来说‘90％就够好了，不用太完美了，这样可以尽快完成工作’，那就对了，我知道我已经聘请到了最合适的人了。”

  • 和你同甘共苦。 “这说的不仅是经济上的，还是更切肤的甘苦，甚至是为了把事情做好而经受的身体上的苦难。那些无论对自己还是对产品都有高要求的人，会是我想要的。

• 有正确的文化心态。 “你想要每个人都朝着相同的目标奋进。正如在 Squarespace，我们有相似的审美情趣，都专注于产品的设计。无关乎对错，也与才华无关，我会考虑我的面试对象如果在别的地方，是否会更快乐或者更成功，如果答案是肯定的，那我们就不会录取他。”

“上述这些品质都具备的人，就值得你的信赖。没有你他们也能做出最好的决定，而且与你的想法保持一致。”

遵循这些原则，Casalena 的公司与以往相比有了明显的不同。他塑造的团队推出了Squarespace 6，服务了成千上万的用户。

“我需要的人才，应该具有前瞻性的思维，能真正解决网页发布平台的问题，要比我开始着手的时候，更上一个台阶。我刚建立自己的网站那会，对大众的需求并没有多少了解。”

在个人层面上，Casalena 也必须转换跑道。他过去只是一个单纯的工程师，在设计和产品上都亲力亲为。而现在，他必须站在更高的层面，掌控一切事物。“距离上一次我亲手写代码，已经很久了。不过我确实也写了很长时间的代码。但有一天，我突然知道我没有办法再继续承受这么多的压力和责任了。”

（三）和使命一同成长

“我能在 Squarespace 呆上 10 年，是因为我还想再呆上 20 年，甚至 30 年。”

正如 Casalena 所说的，“我们解决的不只是网站制作的问题，我们更关心的是用户的自我表达。”事情越来越明显了：想要讲好故事，或者展现独特的见解，把网站建立起来只是其中的一部分工作。

他意识到，Squarespace 若想要扩大市场份额，必须要清楚的了解和表达出人们的这一需求。这意味着只是提供优秀的 Web 工具远远不够，公司应努力帮助用户把自己的想法推向大众，帮助用户吸引更多的眼球，帮助他们与网络社区互动。“现在我们所有的产品都围绕这一更广泛的需求。”

这赋予公司新的使命：Casalena 想要为用户做的更多。于是像 Squarespace NOTE 和 Squarespace Commerce 这样的产品面世了，人们能够轻松的在个人网站上卖东西了。

“随着公司的发展，我们能够提供多种创造性的工具，帮助人们实现自己的愿景。人们的创意可远不止建设一个网站。希望我们的公司可以满足人们越来越大的野心，并随着他们的野心一共成长。“

作为创始人的你需要做的事情，就是不断的密切的关注用户的基本需求。再加上你对公司前景的构想，以及你想让它显得特别的地方。你的使命就是让这些想法一一满足。一旦使命确定下来，剩下的工作就是确保它能够体现在每一件产品，每一次努力和每一份公司的通告上面。

这在公司的快速增长阶段尤为重要，每星期都会有新人入职。“当你的使命和核心价值观确定下来，那么公司上下都可以明确的指出：‘这就是 Squarespace 的特别之处。这就是我们做事的方式。’“在 Casalena 的经验里，这也是让新人快速融入角色的好办法。

（四）制作你自己的乐高积木

Squarespace 为用户提供了积木式的建立网站的工具：选好所需的网站构成要素，然后像组装乐高积木一样将这些要素组合起来，就能建立一个网站了。而公司内部的积木的创建，也帮助公司加快了自身的发展。

“我还记得几年前，我们总会陷在对一些小功能的无止境的修正上面。而现在，可以很容易的判断是不是哪里出问题了，是不是适合公司的愿景，是不是会影响目标的实现。我们设计流程的通过速度是惊人的快啊，”Casalena 说。

他把这个速度归功于核心原则和步骤的设定，每个人都遵循的话，事情就能做好。“就像每次设计新的汽车，不需要再去考虑车轮的位置一样，你不必花时间去考虑按钮的设计，或是对话框该如何工作。”

这些内部的积木有大有小。包括 Squarespace 标志性的设计语言，设计要如何通过各级的审查，特殊的决定到底谁说了算，以及 Squarespace 如何评价自己。该公司还对 deadline 有其独特的态度。

“如果觉得自己无法在指定日期交出好的产品，我们就会果断的把 deadline 推迟。”

“有很多 deadline 的设定是任性的，毫无意义的。在最坏的情况下，他们会牺牲设计的品质，让用户用得火冒三丈，最后就没有可能拿出好的创意和想法。所以，短途冲刺不会是我们公司的核心竞争力。“

所有这一切都已经成为了全公司的信条，被员工广泛理解，被领导一再强调。

做好这些准备，让不同的团队在一起工作就很容易了，像是 Commerce 或是其它软件的生产，或是一个市场计划的推广。让人们把重点放在紧要的任务上，而不是像按钮或标题该怎么设计这样的小事。人们可以把事情交给对的人去做，并在重新接手时，得到良好的反馈，让工作得到持续的改进。

毕竟，持续的改进对积木式方法至关重要，Casalena 说。“另有一个团队负责审核我们建立的积木，并决定我们如何才能做得更好。”

曾经有一段时间，公司的客户服务跟不上需求，定价也有偏差，开全体会议也解决不了问题。这都是因为公司早期建立的积木，需要被重新思考，修改和发布。

具体来说，这些积木包括 Squarespace 的服务器和基础设施，他们都需要进行升级，以适应新的需求。而公司要适应其新的身份：前端开发者，必须创建新的积木，这项新工作可以从旧的那里得到借鉴。

“通过内部工具，脚本和设计功能的使用，我们不断 dog-fooding（邀请公司员工参与到测试中来，提供反馈和建议）我们自己的工作，使其变得更好。这样，用户不需要一遍又一遍的花费宝贵的精力去重新定义这些基本流程。他们可以用这些时间去想想更重要的事情，” Casalena 总结道。

（五）加强绩效管理

随着 Squarespace 的成长，要保持积木式方法和公司的核心价值观的传达，变得越来越困难了。让员工团结进步的最佳武器就是不断的反馈。对 Casalena 来说，他只需要向高层管理人员去强调反馈以及高效率的重要性，这样比他一个人向全公司去传达要容易的多。

“事实上人们真的需要反馈。这是管理者的管理事项中最重要的内容。我们的管理者需要确保每个团队里的人都知道团队在干什么，为什么要这么干，希望达到什么目标，以及确保他们不需要知道的事情。”

“ 员工并不需要参与到公司的所有部分。管理者应该划清界线，使人们在他们需要的领域里做好就行。”

创业公司往往倾向于把每一件事通知到每一个人。员工们在一个办公室里上班，事无大小他们都想参与，即使这件事与他们的工作并无关系。而当你开始给团队委派管理者，这个传统就需要被打破—要有意识的积极的去打破。没有人希望被排除在外。你需要说清楚，划分职能是为了员工以及公司的利益，这可以让公司的冲的更快，可以为用户做的更多。

这并不是说要把员工完全孤立起来。关键是让员工觉得他们加入的是一个成功的团队。要做到这一点的最好办法就是使用全体会议来公布公司业绩—像是一周内就卖出好几千的门票，或是在广告比赛中获奖。全体会议是散布不大重要但又与员工息息相关的信息的很好的工具。最重要的是，这些共享的信息应该是管理者精心挑选的，是有利于加强公司发展的。

要达到这样的效果，唯一的方法就是：创始人和高级管理人员意见高度一致。

“如果你想专访我，或我们公司的其他高管，想询问有关公司运营或者公司首要目标的问题，我们的回答肯定会很接近，”Casalena 说。“如果你与领导的意见有 20％的出入，这只是指出了你需要努力的地方，或者是错误的地方。如果你觉得自己与领导有80％的意见不同，那么有你可能就不适合在这个公司干下去了。”

除了确保自己团队里所有成员都能够获得他们所需的信息，所有的管理者还需要详细的明白自己的职能范围。只有这样，他们才是成功管理者，Casalena 才是成功的创始人兼 CEO。

“如果负责人对系统失败的原因只有一个模糊的概念，那他对我还有什么用？我宁可直接去问那个实际操作系统的人。管理者需要知道事实的全部和细节，否则就不配做领导。“

对于 Casalena 来说，Squarespace 更多的是关于设计上的美感，轻松和简单。这一理念也适用于公司的产品以及组织架构。

“我真心认为，当你有了对的人以及对的想法，奇迹就可能发生，事情可能好的超乎你的想象。这是我成功经营公司这么久的原因之一：所有对的元素都具备了，就等着瞧吧。”