运营文化、管理文化和技术文化之和大于整个企业文化。

1990年，罗伯特·斯坦普尔（Robert Stempel）成为通用汽车公司的首席执行官（CEO）时，被公认为是一名典型的“汽车巨子”（car guy）。他引以为豪的是，经一路摸爬滚打，从初级工程师升到通用汽车公司旗下别克、奥兹莫比尔和凯迪拉克这个庞大集团的一把手，最后升至CEO。他似乎非常在意下属及下属生产的车辆；他对汽车和客户了如指掌，能镇住财务人员；对人员和技术也了然于胸，不会被炒作搞得晕头转向。

可谁料想，仅过了两年，通用汽车董事会就迫使斯坦普尔先生辞职。按照外界大多数人对这一事件的描述—尤其是深入剖析汽车业历史的一书《复苏：美国汽车业的衰与兴》（Comeback），作者是《华尔街日报》的两名记者保罗·英格拉西亚（Paul Ingrassia）和约瑟夫·P·怀特（Joseph P. White），斯坦普尔先生之所以丢掉新工作，是因为他面对企业文化，茫然不知所措，尽管他的整个职业生涯都在通用汽车度过，还担任过至少十年的高管。用英格拉西亚和怀特的话来说，斯坦普尔先生“奉行长期管理，按部就班地关闭工厂、开发新车型”，而不是果断砍掉没有盈利的产品线，大胆整合，竭力改善现金流。最糟糕的是，他“没有意识到自己的职位岌岌可危。”尽管一年来董事会的朋友不断提醒，但他接到解雇通知后，还是大吃一惊、倍感受伤，后来连自己的退休晚宴都没出席。

问题倒不是他没这个资格。斯坦普尔先生显然能力非常出众，原本有望成为表明为何执掌公司大权的应该是生产人员，而不是财务人员的一个典范。恰恰相反，他不幸成了一大批名誉扫地的 “汽车巨子”及之类的又一个代表。柯达公司新任首席财务官被问及为何分析师们应相信他公司所许的承诺时，他答复“因为现在是后斯坦普尔时期。”

简而言之，斯坦普尔先生之所以失败，是因为他在文化上不合拍，未必与通用汽车的整个企业文化不合拍，而是与他新岗位的内在需求不合拍。麻省理工学院的埃德加·沙因（Edgar Schein）教授至少会这样来解释，他堪称美国企业文化专家界的泰斗。沙因教授表示，无论在哪一家大公司，至少有三个独立的职业造就了各自的文化。沙因分别称之为运营文化、管理文化和技术文化。每种文化对人员、工作、金钱、时间、技术和权力都有各自的态度。我们会发现，这些职业文化的确切名称和描述有待争论，但它们之间天生存在冲突是这个理论的核心。每个文化圈子的成员一向误解对方，即便他们有时真心实意想精诚合作。

要说多种企业文化这个想法似乎很奇特，恐怕是由于研究企业管理的人大多情不自禁地把企业看成是庞大整体。我们理应有更正确的认识；我们发现企业各部门之间内讧不断。不过，我们随口报出通用汽车、杜邦或壳牌石油等大公司只有单一企业文化。我们说“宝洁谨小慎微”或“微软冷酷无情”，好像这些公司是有知觉的生物似的，各自都有一个大脑（大脑中心就是CEO）。我们轻易忘记了这个事实：实际上没有哪家公司是这么运作的。

但是当我们意识到企业里面存在不同的文化，就不难明白许多出身基层的CEO到底为何像罗伯特·斯坦普尔这样惨遭滑铁卢，而另一些CEO却大获成功（另外也失去了许多老朋友）。就像沙因教授开始认识的那样，我们还能明白，不假思索地企图“改变整个企业文化”的笼统做法大多是白费力气。不管企业变革传达什么样的讯息，大公司总是派系林立，有影响力的少数派倾向于讨厌变革。

部分与全体

沙因教授在上世纪50年代帮助创立了组织发展（OD）领域，当时他研究了政府如何重新教育从朝鲜战场回来的美国战俘，还研究了IBM和通用汽车公司的企业培训中心。这些年来，他一直潜心研究，大力倡导缓慢、彻底、温和的企业变革计划（要不是他那潜移默化的影响力，许多报刊恐怕就不会开设“企业与变革”这个专栏了），并且为彼得·圣吉（Peter Senge）这些杰出的组织学习大师充当导师。

不像大多数组织学习和组织发展理论倾向于整体视角，沙因教授提出的三种文化理论不是很全面。该理论的重点并非企业本质，而是企业各部分。这些部分并非机器般精密地相互配合，因为企业文化本身不是机器。沙因教授的三种企业文化以一种模糊的、虚幻的方式相互配合，而实际上让这些文化具有更大的影响力。虽然它们看不见，但确确实实在影响我们。

第一种文化即运营文化是属于日常部门经理的文化—这些人负责推出产品和服务、采购办公用品、处理账单以及确保卡车按时发货。运营人员很看重团队；他们懂得如何将一批不同的人集合起来，其他人却不懂。事实上，运营文化植根于一种根深蒂固的意识，意识到生活品质取决于优秀人员的能力和可靠性。

这种文化的领导者往往懂得欣赏人的“品性”。他们要求优秀人员要忠诚，要坦诚，要可靠；他们尽最大努力，把不合群的那些人拒之门外。他们很容易对总体解决方案产生怀疑；他们知道，除非有人弥补设计方面的缺陷和错误，否则技术通常不管用。虽然许多运营经理也明白筹集资金的重要性，但天生没有将财务融入到运营文化的直觉。

如果你想在交易、杠杆和资金流等方面做到游刃有余，就得关注第二种企业文化：管理文化。管理文化圈子的成员通常包括CEO、董事会、业务部门负责人以及财务人员。虽然他们可能支持学习和发挥人的潜力，但他们的工作和热情全在于监管关乎企业生存的现金流。只有他们直接负责企业要履行的这个义务：将利润和价值返回给外人（包括股东和整个社会）。沙因教授特别指出，这群人往往自认为是孤胆英雄，四面楚歌，又争强好胜。他们是企业面临危机时的最后依靠。

正由于远离普通人的价值观，管理文化这个圈子不容易进入。今年年初波音公司宣布将总部从西雅图搬到芝加哥，纠结的管理文化圈子显然想通过此举，在公司的决策者（可能只好搬迁或关闭工厂）与员工、朋友及邻居之间保持一定的距离。像罗伯特·斯坦普尔这些CEO无法从运营文化顺利跨界到管理文化，常常是由于他们割舍不下以前与老朋友的忠诚关系。

第三种企业文化即技术文化的代表是工程师和技术专家，尤其是信息技术和工艺设计方面的人员。让他们来劲的是各种技术难题和问题，以及营造精巧机器和谐运行这种理想环境在设计上面临的挑战。他们唯一觉得不耐烦的是其他人。用沙因教授的话来说，这个文化圈子专注于“将人员这个因素排除在系统之外，而不是纳入到系统之中。”

比如说，为旧金山湾区捷运系统（BART）设计列车的工程师们设计了一套完全自动化的系统，老大不情愿地让那些毫无必要的售票员参与进来，仅仅是为了打消乘客顾虑，让他们觉得乘坐列车很安全。数字设备公司（DEC）前任CEO肯·奥尔森（Ken Olsen）就是技术文化的一个典型代表，热衷于机械设计，却不明白与业内其他同行相差很大的人均销售额有什么影响。

凡是沉迷于这任何一种企业文化的人，很难明白其他人对实际情况有不同的看法。因此，无论是把人看成可能很重要的团队成员的运营人员，把人看成消耗资源的管理人员，还是把人看成麻烦制造者的技术人员，迎面遭遇来自不同文化圈子的人时，都可能摆出严阵以待的架势。他们不明白，为什么来自另外文化圈子的同事那么难搞。

备受推崇

当初，正是这样一种冲突让埃德加·沙因提出了三种企业文化。其在麻省理工学院的同行：约翰·卡罗尔（John Carroll）教授研究了在核电站安装更有效的抗灾难系统的工作。运营经理要求进行培训；他们“知道”，只有良好的团队合作技能才能让核电厂顺畅运行。工程师们宁愿重新设计控制系统，“那样我们只需要较少的运营人员。毕竟，大多数错误是人造成的错误。”而核电站管理层忽视运营人员，阻挠工程师：他们声称，“要是我们任由工程师设计他们想要的系统，会害得公司破产。”

沙因教授听到这个令人沮丧的故事时，这套理论已出现。他有几次谈论过该理论，并在1996年的《斯隆管理评论》上发表过这方面的一篇短文，但此后很少关注该理论。沙因教授撰写的著作中难觅该理论的踪影，连他最近的内部文化诊断实用指南一书：《企业文化生存指南》（The Corporate Culture Survival Guide）中也没有提及。他编辑的麻省理工学院出版社期刊《映像》（Reflections）中同样只字未提。

尽管如此，三种文化理论在学习型组织和组织变革专业人士当中还是备受推崇，仅仅是由于这套理论一直留在大家的脑海中，另外由于组织发展专业人士大多还不完全知道怎么运用该理论。

我问过沙因教授为何最近没有发表关于该理论的更多内容，他答复没时间。不过我怀疑，可能是别的因素使然。三种文化理论对组织发展专业人士习以为常的许多做法提出了疑问，尤其是他们最珍视的工作：为CEO及其他企业高管提供贴身指导。埃德加·沙因毕生致力于提供企业咨询服务，向别人表明如何 “不造成危害”；他自然不愿对自身从事的行业开炮，哪怕是开小小的炮。

如果这个理论确立下来，那么组织发展专业人士（及形形色色的内部组织顾问）最终不再建议财务型管理人员变得更加人性化、更有同情心。沙因最近接受采访时说：“所有这些人性化可能会让他们成为不大出色的CEO。”比如说，通用汽车公司一名很优秀的组织发展顾问本可以设法帮助罗伯特·斯坦普尔更顺利地完成向CEO的转型，指导他在高级财务管理方面变得更老练，与他向广大投资者传达的信号更合拍。很少有组织发展专业人士能做到这点，于是他们只好把这个角色交给另一种类型的导师。同样，如果这个理论是正确的，那么他们可能再也不会（凭良心）让工程师参加团队建设或创意培训会；恰恰相反，他们会设法帮助工程师成为更出色的工程师。

这并不意味着企业应该仅仅满足于现状，任由管理人员、运营人员和技术人员继续待在各自的地盘，对彼此误解漠不关心。现在企业求助于组织发展专业人士，首要理由正是始终存在一个令人沮丧的派系问题需要解决。（商界人士常常称之为“烟囱”或“孤岛”问题。）虽然企业喜欢把跨职能部门合作挂在嘴边，但是员工跨职业文化时搞不好。他们可能从来也搞不好。

文化与CEO

大约10年前，一位名叫尼尔·弗里格斯坦（Neil Fligstein）的社会学家出版了名为《企业控制权的转变》（The Transformation of Corporate Control）的著作，他目前执教于加州大学伯克利分校。有意思的是，这本书在一些方面与沙因教授的理论不谋而合。弗里格斯坦教授认为，在过去一个世纪，现代企业界数次改变了主导文化。政治和经济现状发生变化后，CEO当中盛行的文化趋势随之发生变化。

因而在19世纪，最成功的CEO是垄断者，他们通过收购或消灭竞争对手来称霸行业。一旦后来反托拉斯法规定不可以这么做，许多企业渐渐信奉弗里格斯坦教授所说的“生产制造部门开始获得控制权”—这就是沙因教授所说的运营文化（生产制造逐渐成为运营的一部分）。综观上世纪20年代那些伟大的垂直整合型公司，比如杜邦、国际纸业和美国钢铁公司，CEO们都是运营方面的行家里手。

上世纪30年代，经济大萧条袭来，控制权移交给了注重市场营销的CEO，比如通用汽车公司CEO阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）。弗里格斯坦教授还认为，亨利·福特与其说是营销大师，还不如说是精通生产的CEO。毕竟，他最伟大的创新不是生产装配线，而是售价200美元的汽车。这种文化转变在上世纪60年代的广告业黄金时期达到了顶峰，当时紧跟时代潮流的CEO似乎更关注电视广告预算，而不是生产进度表。

后来到了上世纪70年代后期，当时通货膨胀导致资金成本急剧上涨，筹集资金的新渠道随之出现，企业文化再次应势而变。精通财务的CEO唱主角。弗里格斯坦教授的著作对这个时代并未作过多的介绍，但最近接受采访时说，CEO们目前过于关注股价，这种情况在上世纪90年代之前根本就不存在。当然，保持股价高企是一个优先事项，但并非如今管理人员首先关注的必要事项—可以说，并非文化方面的必要事项。

弗里格斯坦教授说：“当股价横盘整理、企业资产价值抬高时，有人会关注资产负债表，当时大多数公司的财务状况其实很糟糕。1980年前后，像迈克尔·米尔肯 （Michael Milken）这些人明白，公司拆开来比不拆开价值更大。就是在那时候，我们信奉股东价值这一套的现阶段才开始成形。” 

我认为，弗里格斯坦教授提出的企业文化：垄断、生产、营销和财务并与埃德加·沙因提出的三种企业文化：运营文化、技术文化和管理文化并不完全契合，这一点意义重大。在一家典型的公司，有许多重要的职业文化，包括沙因教授从事的组织发展这个职业的文化。

哪怕在今天，也不是每个CEO都是财务人员。也许 “只有偏执狂才能生存”于硅谷，就像英特尔CEO安德鲁·格鲁夫（Andrew Grove）在自传中说的那样，因为硅谷有那么多偏向技术文化的管理人员，而他们的文化骨子里不信任别人。

埃德加·沙因和尼尔·弗里格斯坦素未谋面，但如果你结合两者的想法，就会发现企业文化不仅仅是企业变革的一个因素，而是可能是决定企业未来的一个最重要因素。正如罗伯特·斯坦普尔发现的那样，CEO无法选择采用哪种文化，而是文化选择CEO。

但这并不意味着目前的财务文化会永远占据主导地位。曾经一度，运营人员似乎会掌管公司—实际上是掌管世界。到时候也许会出现这种情形：监管资金之外某种新的文化方面的必要事项成为主流。很难想象CEO因教师或诗人的能力而得到任命—但已经发生了比这还要奇怪的事情。