作为 Yammer 公司的联合创始人和 Yammer 现在的 CTO, Adam Pisoni 跟许多技术牛人讨论过如何打造响应速度更快的公司组织结构。但是他的成功故事和 Yammer 的手机应用、SaaS 产品无关，要从一个汉堡的故事开始。在一次特殊的公司会议上，他为了向公司员工传达公司需要更灵活、更快速地去适应变化的价值概念（换句话说就是要有求必应、要响应），他讲了一个连锁餐厅 Red Robin 的故事。

Pisoni 说：“他们研发了一种新型汉堡 Tavern Burger，在餐厅里服务生可以在 Yammer 上与产品开发部门的人进行直接、快速的交流。厨房可以在同一天内根据消费者的反馈对产品进行迭代开发。”因为改变了交流方法，餐厅赋予了员工快速提供消费者反馈的机会，提高产品实验率，降低了失败成本。在短短 4 周后，他们就全面开始推广新的汉堡，而在以前，推出新菜至少需要 18 个月的时间。Pisoni 故事讲完之后，会上的人都点头同意公司应该朝更灵活的方向发展。顺便提一句，这次会议上比尔•盖茨也在场。

在本次独家访问中，Pisoni 将向我们分享让 Yammer 变得更灵活的几个故事，解释如何用“透明、实验、授权”的文化让任何规模的公司取得更多成功。

传统模型已经不再实用

绝大多数公司，包括那些科技创业公司，都采取了老旧的组织结构，但是他们自己却不知道。

第一批现代企业是官办大型公司，比如东印度公司，这些公司的许多做法到现在依旧有人在用。如果你管理的是一个帝国，那么来做国王的必须是“效率”，而不是“创新”。从历史来看，公司需要尽快地向尽可能多的人提供产品和服务。竞争能否取得胜利与企业效率、企业规模有很大关系，现在依旧沿用的自上而下的管理结构将公司分为两派人马，一派想创意，一派去实干。“这种框架下干活的人获得尽可能少的灵活度和授权。他们无法做出决策，而是尽可能高效地、按预期来执行自己的任务。”

Pisoni 说，“如果从长远的角度考虑，效率最重要。如果你已经知道接下来很长一段时间要做什么，就知道如何高效地去完成这些事情。”但是因为效率与职位、过程、做事方法有很大的关系，所以很难去改变效率。

“如果未来无法预测未来，那么效率就会成为敌人。”

再回到到 2015 年，市场变化莫测，更难预测。在过去 10 年里，我们取得了前所未有的互联性，而它也改变了几乎所有事情。“我们从一个信息稀缺的世界进入了一个信息爆炸的世界。”消费者正在以更快地速度来学习、分享、适应和改变他们的期望。“世界组成了一张巨大的网。改变的脚步也越来越快。”

然而，依旧有大量的企业无法根据消费需求的变化来改变他们选择的结构。“公司面临的最基本的问题就是他们无法追上消费者的步伐。管理结构和互联网碰撞到在一起，任何规模的公司都无法追上消费者的脚步。”

这就好比是 Tower Record 音像公司，他们曾经通过提供各种各样的音乐类型供消费者选择来传递价值；然而提供的并非最好的音乐，而是广撒网多捞鱼的策略。MP3 开始流行之后，Tower Record 开始面临前所未有的 CD 退货潮，他们能做的只能是修改现有的模式：接受退货，但是开封后的不能退。

“这么大的一家公司里不可能会忽视数码革命或者进行技术创新。但是 Tower Record 的公司结构限制了他们只能在传统零售行业生存。”而这也宣告了他们后来的死亡。

新模式：响应模式（Responsive Model）

现在，几乎所有公司总裁都认同公司需要响应速度要更快、更敏捷、更灵活。Pisoni 见过许多商业奇才，但他很少看到有人能坚持这一点。“想让公司更加灵活需要的东西很简单，但实践起来却非常难。”从效率模式转变成响应模式其实是文化的转变，这需要企业忘掉过去一个世纪里都在沿用的企业知识。

很多时候，Pisoni 看到企业领导的第一反应就是用宏观的思维来实现这种转变。“企业总是想用解决大问题的方法来解决这个问题：开设一个项目，一个创新部门，或者是大规模的项目。”

“这种从效率到响应的 Uber 式转变需要一种全新的框架结构，只有这样才能每天根据情况来做出决定。”

为了帮助企业完成这种转变，Pisoni 分享了一种简单的方法来理解这种新的框架结构。假设存在三个刻度范围，每个都有一个滑动杆。公司在三个刻度上肯定都有一个数值。

秘密与透明：在效率模式下，职位已经指定好，员工除了了解自己完成工作所需要的信息之外，别的不用了解。如果你想要公司更快的响应，团队成员需要知道公司和市场发生了什么事情。跨功能团队的出现需要信息在团队成员之间共享，这样才能将公司组织的价值最大化。

计划与实验：效率源于长期的计划，如果计划中出现了错误，那是因为你没能成功预测，没有做好计划。而在未来不可预测的年代里，你需要创造一种支持假设测试和基于测试结果快速做出改变的企业文化。

控制与授权：在效率模式下，人们因为技能而工作，获得一个职位，然后按照工作需求去执行工作。这种模式下，创新并不是最优的事情，公司领导只是想要员工按照预先的计划去工作。这并不是长久之机。Pisoni 说，“我们所说的‘授权’，不是说让团队成员可以随心所欲地使用自己获得的权利，每个员工自己还有工作要做。但是在响应模式下，员工在传递价值过程中获得创新的权利。”

他用了差旅费这个简单但是一直存在的问题来解释“授权”。在效率模式下，差旅费需要降低，直觉告诉我们要靠政策来控制费用。如果出差的花费太多，那是因为企业无法预测会发生的事情，那就需要更多的预测。因为出差的方式有很多选择，所以效率模式企业会选择加强管理，通过内部出差订票通道来预定飞机票和酒店。

现在让我们来看一看响应模式下出差费的情况。因为已经无法预测未来的情况，所以必须有一些控制措施：Airbnb 等酒店预订平台媒体都会有优惠房间，如果让团队成员自己去选择去哪住，或许可以找到更便宜的选择。那么就授权他们去这么做，不过 Pisoni 表示，要确保他们跟其他成员分享出差的信息。如果信息进行了分享，或许在同一城市出差的员工可以同住一个房间。Yammer 的团队就用这种方法，将三个刻度盘全部调整到最右边，差旅费减少了 40%。

将刻度调整到右边可能会让员工不习惯。你也会觉得，既然是你要做决定，那么为什么要授权员工去做自己想做的事情呢？习惯了就好了。

“最开始的时候，我常常让员工提问题，然后拿纸纪录：假设如果在最大化秘密、计划和控制的情况下，如何解决问题，然后是将刻度全部调整到右边，在最大化透明、实验和授权的情况下，如何解决同一个问题。”

“创造持久的变化就意味着改变每一天做出的决定。”

实践中的响应模式

为了展示从传统模式到响应模式所带来的巨大影响，Pisoni 拿客户服务部门来举例子。在这么一个互联网世界中，如果一个团队依旧被秘密、计划和控制所牵绊，那么这个团队肯定是最受伤的。Pisoni 说，想一下客服代表会面临什么样的问题。在一个任何消费者都可以快速在网上得到大量有用信息的世界，依旧有不少客户服务团队按照管理团队编写的知道手册来为客户提供客户服务。

比如，美国保险公司 Nationwide 就投资了大量的资金来提高消费者体验，所以他们决定寻找另外一条出路。“他们允许客户服务团队与公司的所有员工进行接触，客服代表可以与产品团队、支付团队等团队的员工进行在线交流。”没有了严苛的、程式化的手册，客服能狗更好地回答消费者提出的问题。

“他们曾经跟我说过，有一位消费者的房车在度假的时候出现了故障了。因为当地的中介说他必须自己支付修车的费用，于是乎这位消费者就给 Nationwide 公司打电话。”这算是一个比较复杂的问题，Nationwide 的客服也不知道如何解决；在传统模式下，这个问题可能需要好几天才能得到答案。“不过，客服在内部提出了这个问题，让理赔部门和产品部门的同事一同参与，最终得出这位消费者不仅可以得到赔偿，而且还能享受应急资金。在不到 3 小时的时间内，这位消费者就免去了支付巨额账单的麻烦。”

Nationwide 进行的这次实验，授权了一个团队，打破了他们接触“透明”的障碍，展示了如果没有响应模式，将会发生什么问题：再来看一看这个刻度表，你会发现三个刻度是用橡皮筋绑在一起的。

“三个刻度不是连续的，而是相互联系的。如果公司只尝试去调整一个，那么肯定会失败。假设你的公司一直都是效率模式，三个刻度都在左边，有一天你决定将公司全部内容对员工透明化。将第一个刻度调整到右侧的时候（只调整第一个），好了，你会发现公司里的所有人都看到了问题，但是却没有权利和资源来解决问题。”

Pisoni 还给了另外一个例子：如果一家公司选择多进行一些实验，但是并不触碰其他两个刻度。这家公司会遇到一个问题，也就是团队成员想要创新，但是却不敢承担风险，而实际上如果他们的实验失败了的话，就会受到惩罚。“只要保留着秘密，那么就不会有人知道已经进行了实验，那么公司里的人就不知道该去怎么做出最好的工作。因为没有沟通，所有人前进的方法完全不一样。”想像一下只移动一个刻度，三个刻度上的橡皮筋会无情地把它弹回来原位。

Pisoni 表示，“你需要把三个刻度一起移动，而不是只把认为正确刻度的移动一下。移动过程也要慢慢来，一步一步，发现那些有用，并且接受员工可能觉得不舒服的现实。”

从 0 开始建设响应模式

那些还没有定义思维的创业企业怎么办？“绝大多数创业企业在开始的时候不知道怎么创业。他们把精力都放在了产品上，但这是错误的。如果说团队里只有三个人，那这么做是没问题的，但是如果团队里有 50 个人，那就不行了。”他看到很多企业都犯过这样的错误。初创公司一开始完全不理会工作过程，然后企业发展壮大后，意识到需要更多的企业结构，随后又重回传统的效率模式。

创业企业管理层的工作就是从一开始就打造响应模式，然后好好地、深入地思考一下他们将要采用的框架。“自问‘怎么才能让我的公司一直灵活？怎么才能让我的公司一直有求必应？’”Pisoni 说。这两个问题的答案就是：迭代。

“绝大多数创业企业认为是迭代开发产品。现在他们需要对企业的组织结构进行迭代。”

“2015 年，如果你跟员工说‘我们的产品在做一个大型实验’他们没有感到惊讶。但你也可以这么说，‘公司的组织结构正在做实验，如果发生变化的话不要太惊讶。我们要一起来做这项工作。’”

当然，Pisoni 也不推崇全盘改变，而是鼓励从每一个决策开始渐渐地转变。开始的时候，只需要找出一个问题，然后挑一个团队来加入问题处理过程，告诉他们尝试新方法来解决问题就可以。“绝大多数创业企业不存在授权问题，但是却非常不透明，因此建议创业企业管理层找出能够让沟通更加透明的方法。”这或许就意味着找到一个更加私密的社交网络，比如 Yammer 或者 Slack，或者是定期举行全员大会或 hack-day。

Pisoni 问道：“创业企业都挺喜欢 hack-day 的，而且也取得了不少成绩，对吧？那么如果举办一个连续 5 周的 hack-day 活动会发生什么事情呢？”挑选一个公司觉得重要的项目，凑齐必要的团队成员，告诉他们目标，但是不告诉他们过程。让他们采用响应模式来完成这些工作。

响应模式的价值

脱离效率模式或许会遭到不少创业企业领导层的反对。它打破了公司原本看上去有的竞争优势。如果投资实验项目，是否会丢掉一些优势？Pisoni 给出了否定回答。“要先说清楚，我个人是不反对效率的，我反对的是长期计划效率的观点。”当我们无法预测未来的时候，效率模式也不再会提供驱动任何决策。

Pisoni 最喜欢的一个响应模式成功的例子就是时尚快销品牌 Zara。他们的价值定位就是让潮流时尚平价亲民。要实现这一点，就得把响应放在首位。想像一下一个传统的服装公司，包含多个部门，从制造到设计到分发，新产品的开发过程需要层层过关才行。新服装从设计团队设计出来之后，到消费者去商店购买或许要过去好几个月。

Zara 则改变了这种模式。“他们说‘当我们想做一件衣服的时候，我们就从各个部门抽出一个人来，组成一个新团队。’虽然是从不同部门出来的，但是他们在这个阶段都在为这件新服装努力。”这个跨部门的团队可以快速地创新，打破部门限制，这也是为什么 Zara 能够在 2 周时间内就把设计概念变成商店内的服装的原因。

但这还没完。Zara 的管理层还赋予了商店导购员其他权利。“他们会跟店面内的导购员讲‘如果有不少人跟你们说他们想要一件红色的外套，那你就告诉我们。我们在两周之内就可以生产一批红色外套，试验一下是否畅销。’”Zara 打造了渠道来听取消费者的呼声，然后对消费者的反馈进行快速响应。

Zara 也打破了制造的原则。他们的服装制造工厂并不 100% 开工。他们发现，如果制造工厂开工 80% 的话，这些意外的项目就可以加入到生产队列中，生产速度加快，最终可以赚更多的钱。“这样一来，效率是降低了，但是没关系，因为可以通过响应赚到更多的钱。”

通过打破层级关系，分散成多个小型、廉价的实验项目，可以显著地降低失败成本，最终让公司流程响应速度更快，效率更高。

“好消息是，因为是在建设响应模式阶段，所以很容易取得成果。”或许再过 10 年，这个方法就行不通了，但是现在，就算是不开公司，组个小团体也可以从响应模式中取得一些成果。一些小的改动，简单的改动，都可以推动响应模式的发展。“难的不在这里。人们会开始担心，因为他们只知道增加对公司的控制或者计划。现在，难的地方是尝试不同的模式。”

他喜欢那句老话：小孩子生下来就是喜欢学习的，但是在官僚主义和严厉的传统教育体制下，会渐渐失去爱学习的本性。

“人们天生会创新。他们能够看到问题。也经常给出解决办法。但是公司的模式却打消了人们创新的想法。”

在许多情况下，响应模式并非给公司增加新的内容，而是移除一些障碍。让你的团队能够获得信息和工具去实验，给他们自由来完成自己的工作，你就会发现解锁了他们的意志力、创新想法，并且找到了创业企业品牌定义的来源。“这并不算难，相反还挺简单的。许多公司会把自己绕进去，因为‘简单’一词有违常理。但是真的，是信仰的问题。”

可以开个 hack-day。尝试新的内部交流工具。或者采用 Pisoni 看到过的最具改革力的方法：让领导层与团队成员开展对话。

Pisoni 合作过的许多公司会定期举办 CEO 问答会。“每一家这么做的公司，员工都很欢迎这种做法。员工的想象力和远见让 CEO 感到震惊。这样做其实很简单。每星期只需要拿出 1 个小时时间就好。”从效率模式转换到响应模式，最最重要的就是删掉脑海中已经固定的思维模式。

Pisoni 最后说，“只要去尝试一下，就会发现有些事比说的要简单。”