我从2011年开始做销售易CRM，那时候B2B领域完全不像今天的热度。我记得那时候12年找融资非常的艰难，我联系的VC，他们都说:“对不起，我不看2B”。

今天情况发生很大的转变，很多VC机构把企业级服务这块作为重要的发展方向，设立了专门的团队。经纬在在很早的时间里去投入这么多公司，对企业级领域有着深刻的研究，给我们这些创业公司带来非常重要的帮助。我觉得2B领域对找投资人来讲非常重要的一点，就是找到能够理解2B市场，理解2B业务模式的投资人。

健康的SaaS公司的增长模式是怎样的?销售易成立初期，产品打造出来后，我们采用免费的模式进行推广，但尝试很长一段时间不是很合适。那么SaaS领域我们是不是有一个新的模式来评估SaaS公司?这个图片为所有创业者分享就是从另外一个纬度，不管是怎么样的营收，你的销售收入达到了多少的量级。

Slack估值高，就是它的达到量级的时间短，呈现了非常快速的增长模式。其实在2B领域增长，尤其是SaaS领域，我自己感觉到销售易一个是营销，第二是销售团队打造。

SaaS公司的管理精细化，比传统的SAP和Oracle软件又提高一个难度量级。其中包含销售漏斗优化，还有创造性营销，很重要讲到就是数字化运营，销售跟市场的整个体系，如何能够去打造一个可复制、可规模化的一个销售跟市场的机器。成功的SaaS公司来讲，最终是建造一个这样机器。

SaaS行业是不是可以不计成本的投入?SaaS公司增长的时候不可避免谈到另外一个问题，对其管理者和VC遇到一个共同的问题：即我们要增长，不计成本的增长。这对于在公司的资本市场估值各方面来讲是非常好的一点，也是一个非常好的一个思路的概念。

美国资本市场如何看一个健康的SaaS公司?他们认为SaaS公司是需要长期发展的，可以从两个指标来评估：一个是单个客户获取成本，另外一个是客户获取过来之后怎么让他的生命周期价值给企业带来最长。这是我们要权衡的点，是不是我们应该不考虑精细化、成本化。产品对客户来讲真正价值怎么样，是不是会长期继续使用下去。这是SaaS企业打造过程当中应该思考的问题。

对于可持续SaaS增长模式，整个客户生命周期价值一定要大于3倍的客户的获取成本，这是基本的健康线。有了这些想法以后，我们就开始思考销售易的销售团队如何打造。

最终所有SaaS公司会讲，要建一套机器，这个机器怎么工作?这个机器已经非常精细运作，扔多少钱投资下去，就有产出多少的收益。这个其实就是非常可预测，可规模化发展的一个过程。是任何一家SaaS公司打造这个过程，是很具有挑战性的事情。这中间这套机器要可预测、可扩充、自动化。

SaaS销售体系与传统软件企业差异巨大我是做老牌IT外企销售出身，在中美地区做过18年销售及销售管理工作。开始想当然的认为销售这块的打造不会有什么问题。但实际上当我真正去打造销售团队体系的时候，才发对于SaaS公司很难的，与传统软件有很大的差异。

我原来在大的团队公司管理过程当中，发现一些大销售、天才销售他们一个人搞定一个宝洁，能给我们带来几千万的销售收入。我搞定好几个这样的人，公司就会增长快速。

SaaS增长模式迥然不同。第一招人不能招这样的人，我的客单价金额变得非常低，天才销售根本没有兴趣跑我到这里跟客户谈，以前是百万级的客单价，现在则五万块钱左右的客单价，这些天才销售的成本也比较贵。

对SaaS公司产品形态来讲，卖的复杂度可能会比较高，但又承担不起那么高的销售成本，摆在我面前就是一个很大的挑战。我怎么找到什么样的人买很合适他的技能能卖我这个产品。同时在这个过程中他们的成本还不能很高，我如何能机器化的培养他。模型找对了，体系弄好了，这批人在流程体系上面可以快速的复制。这对SaaS的销售打造过程当中，我个人认为是非常重要的一点。

销售易跟国内很多公司打交道，国内比较多的求停留在对销售团队的打造就是对人的打造，我招什么样的人，拿什么样的薪酬，过来之后培训一下产品知识，就让他们直接去工作了。这对创业的早期2B公司可能还OK，找几个大销售，做几个大客户还可以。长期要发展，规模化增长的话，这个模式可能就难以持续。

如何找到合适SaaS公司的业务体系和产品形态的人，根据产品战略，确定合适的销售模式。目前很多的创始人可能是技术背景出身，往往有很大的挑战。

如何找到一个正确的Sales Leader，找不对会对公司影响非常大。有些人进来之后需要培训，需要做到非常重要的机器化的培训，复制型很强。一个新人进来像工序一样走过从产品知识到销售技巧、到考核、到上岗。到底多长时间，哪一类人在你公司做这个产品非常合适。如果没有这样的程序，你最后还是很茫然，完全靠你自己的感觉。

SaaS公司要从产品出发选择销售模式我们站在另外一个纬度来看，怎样用自己的业务形态选择合适的销售模式。首先是软件的复杂度，2B企业的要思考一下我们产品的复杂度到底有多高。对于自服务这块其实简单，对于客户来讲，这个价值很低，通过线上自服务，最好的过程就是全部自动化。

另外一个就是企业级，其实CRM和ERP复杂度很高，价值也在提高。如果产品复杂度还比较高，但是定价非常低，无论如何努力，这个公司最后肯定是难以经营下去。把你自己的产品放在这个地方去评估一下，需要什么样的销售。

企业级这块肯定要解决方案销售，当你明确需要具备什么类型的技巧和能力才能卖产品的时候，才能去招人，包括你的leader也会变得比较清楚了。

很多SaaS的创业者从传统公司出来的，因为人脉都在SAP，Oracle这样的大公司，所以很容易干的一件事情就是找大销售过来，帮你把行业客户开拓出来，这是早期的一个巨大的挑战。

早期有一部分大销售天然就是在外企建好的平台上运作，他很多的本能的东西就是在这个平台上去管、去运作。突然间你把他丢到创业性环境里让他去打造，这时候没有体系。他会按照他自己的思维去建团队。SaaS我们要复制，我们不能都请SAP或者很贵的销售人员给我们做事情。

这个图讲的是销售模式里面，我们到底应该用电销还是外部销售还是用渠道。还是应该以电销还是渠道配合，各自产品形态不一样，有一些看的方法和评估。今天很重要一点还是销售的复杂度，还有客户的获取成本，这上面去看一下。

这是他们美国算出不同的销售体系最终对于成本的影响。在建设销售体系的时候，需要考虑很重要一点就是运营成本。另外选择了体系和流程的时候，需要流程的精细化。根据销售流程的特点，选择适合的销售方法论。

你需要天才销售，你又招不来SAP那样的销售。必须把最佳实践固化的整个流程，培养这样的销售。让他知道做一个单子，最佳实践是什么，走哪些阶段才能把这个事干成。我们要形成逐渐的标准的销售流程体系，这个流程体系的一系列的指标。

这是整个SaaS的漏斗，从潜客过来然后有一个接杆，然后又有一个反漏斗。这个是典型B2B漏斗，前期是marketing，然后还要培养一些线索。还有商机跟进，最后要成交。

我们客户成交是整个服务的开始，传统软件很多人觉得没问题，但是把东西放在云端需要有一个非常大的变革就是运营的思路。以前的管理软件今天增长缓慢很重要的一个原因，很多软件都是卖给客户，交付等其他工作交给合作伙伴干。而对于SaaS公司，我们坚决不能忽悠。今天SaaS公司还有人在不停地忽悠，但未来两年内，他们就会为今天所做的事情付出代价。

SaaS本身做的事情把客户满意度和服务提高，作为非常重要的一个点。所以我经常给销售易团队讲说客户签约是服务的开始，后面客户成功团队努力的去从交付实施一直到培训，客户日常关怀和跟进支持，把这些东西做好，最后才能够形成我们的口碑和客户的满意度。最后口碑和满意度又变成新的机会。这个打造又是另外一套体系，也是很有挑战的一套体系。

如何利用CRM建立流程化销售体系刚才我们看到漏斗放下了，漏斗再竖起来，就是整个看转化率。

我随时点开销售易任何一个人的CRM页面，这个人的结果发生情况怎么样。我要看他的过程，这个人的客单价多少?销售周期多少?他跟这个公司同行，比较是什么样?他的转化率，他的线索到一个商机转化率多少?从商机到成单的转化率是多少?

流程化、机器化运作的销售易CRM，不仅对我们销售人员，更可以帮助新人最快速度掌握在我们这这套体系的方式是什么。可以看到每个人是什么状态，可以做到数字化和精细化。你把每一个点上，可以细化很多层，可以看他的转化率。

很多公司不用CRM，因为大销售天生对这些东西是排斥的。很多老板说：“我很想用，我把这个东西买了给销售总监。销售总监说底下销售不愿意用，原因是对销售帮助不大，我们用不起来。”这是CRM领域一直以来的挑战，我们把这个做的对销售人员有更加大的帮助的价值。

任何一个管理软件，只要你是在管理，都存在这个问题。没有一个人天然喜欢被管理，尤其是销售人员最喜欢不要管我，我把结果给你就可以了。

我们运作这家公司，建立这样一个体系激励运作的时候，如果你没有这样的机制，也没有执行力管理的话，你的销售团队永远是不可控的。你的销售总监如果被谁挖过去了，并且带走三个人，你就很被动了，还要重新找人。这个人过来之后，他带来他的新的运作机制，这样下去只会永无宁日。

另外是企业软件的改变，以前企业软件的设计主要考虑的是管理层的需求，现在考虑管理层的需求管理角度以外，还要考虑销售人员本身的支撑还有销售人员的体验。我把今天跟大家聊的销售团队搭建管理的内容做成了一档视频栏目《销售彦论》(公众号：xiaoshouyl)，大家有兴趣可以去爱奇艺上看看。

以上这篇文章来自于销售易CEO及创始人史彦泽在经纬企业服务Chuang享汇现场的分享。