现在，国内很多医疗论坛都开始请国外的知名医院参与进来，比如梅奥和克利夫兰。但仔细想想，梅奥的种种“好”对于一个发展中国家来说除了仰慕之外，其余真实的意义有多大？如果一个优秀的医疗实践只有少数有钱人才能够享用，那它对这个世界的启发究竟是什么？

20年前，印度著名的心脏外科医生Devi Shetty也提出了类似的问题。他发现心脏手术已经发展了一百多年，然而全世界只有10%的病人有财力负担这样的手术。在印度，每年有250万人需要心脏手术，但是全印度的心脏外科医生每年只做8~9万台手术。“现行的医疗用绝大部分精力在追求更先进的技术、更有效的药物，但是人们需要的是更低成本、更普及的医疗。如果新的技术没有转化为人们可以负担的技术，那么本质上我们的医疗就没有进步。那么究竟有没有可能创造一种高质量可负担的医疗呢？”

Devi Shetty 医生决定一试。2000年，Shetty医生的第一个心脏外科中心Narayana Hrudayalaya（以下简称“NH”)在印度班加罗尔郊区开业。这家医院后来拥有一千张床位，从早到晚，医院几乎全年不休，专注于心脏手术。在接下来的十年里，NH开始快速扩张，截止2015年，NH医院集团旗下一共有31家医院，分布在印度19个城市，涵盖眼科、创伤科、癌症、肾脏中心和多专科综合医院。一路走来，这家纯正印度血统的医疗公司也走进了哈佛商学院的案例，也被全球很多主流媒体报道。

高质量的平价医疗才是王道

在印度，私立医疗服务支出占据了整个国家医疗支出的70%以上，这其中90%属于患者自费。而印度绝大部分私立医疗服务都将富人作为自己的服务对象，对于印度广大中低收入者来说，高质量的平价医疗服务几乎是不可及的。Devi Shetty要做的就是创造一种新的医疗服务方式，让高质量的平价医疗成为可能。

在美国，一个典型的心脏外科手术平均需要花费5万美元；在印度大部分医院，这个价格在5000~7000美元不等，而在NH，这项花费被压缩至3000美元以下。如此低廉的费用是否意味着医疗质量会打折扣呢？事实恰好相反，欧洲心脏外科协会的数据显示，NH心脏中心平均死亡率在2%左右，院内感染率为2.8人每1000个ICU日，这个数据几乎可以比肩世界上最好的医院。NH冠状动脉旁路移植术术后30天内的死亡率为1.4%，而美国的平均数据为1.9%，英国为1.8%，欧洲平均为2.4%。此外，NH还是全球施行小儿心脏手术最多的医院；亚洲第一家施行第三代人工心脏移植的医院；印度12%的心脏手术都在NH开展；NH通过了JCI认证，它的患者遍及全球76个国家。

问题来了，为什么NH能在如此低廉的费用下保证高质量的医疗服务，这其中的原因很复杂，也是很多商业案例研究的重点。这其中最重要的一点是，创始人Shetty认为NH最大的创新应该是流程管理上，他们找到了一种方法让高难度的心脏外科手术规模化，并且保证质量。Shetty曾经说过，”Cardiac surgery is like a moving train,We’re just adding other cars.”

在阿图医生的新书《医生的精进》里，他提到：对于一个外科医生来说，技能的增长很大程度来自两个因素，一是辛勤的、大量的手术实践，二是及时的反馈总结和改进。在NH，所有的心脏外科医生每天都面对着这两项锤炼。数据显示，NH的心脏科医生平均每天要做2~3个手术，每周六天，一周工作60~70个小时，医生每年的手术量平均在700例以上。相比之下，英国NHS的心脏科医生每年的手术量在150~200例。另外，NH的医生面临严苛的内部质量审查，医生必须及时了解手术失败的原因并且持续改进。NH已经成为印度著名的心脏科医生学习进修的机构，教学型医院的氛围也有助于NH培养后续的顶尖医生。

其实对于NH如何保证医疗质量，只言片语是无法说清楚的，另外与很多医疗质量相关的魔鬼都在细节之中。如果奇点糕哪天去印度考察，一定给大家带来NH一线的报道。

医疗界的“沃尔玛”模式

每天中午12：00，NH的每位医生和管理人员都会在手机上收到医院前一天的收支损益表，以便所有人清晰地了解医院的财务状况。“医院所有的医疗行为都掌握在医生手里，如果医生不掌握医院的财务情况，那他们就会无止境地要求最快的检查、最昂贵的药物。”Shetty在一次接受采访的时候说，“你可以在一个星期内培养起医生的财务思维，但是你绝对不可能在一个星期内将一个财务人员培养成医生。” 诸如此类对于财务管理的细节几乎渗透在NH的所有事项中，Shetty希望用“沃尔玛”式的成本管理实践平价医疗。

Shetty明白只有真正精细化的商业运作才能将成本降到最低，从而让患者享受更平价的医疗，这其实就是互联网的思维。

NH在降低成本方面几乎做到了“不遗余力”。几年前，NH开始使用一次性手术服和床单，而那个时候大部分印度医院还在使用非一次性亚麻袍子。为了降低成本，NH联系了一家印度本地公司定制一次性手术服，四年后，这家公司已经成为印度国内最大的一次性手术服生产厂商，而NH的采购成本是此前市场价格的五分之一。

另外一个例子是，几年前，NH的管理层发现医院的缝线花费非常高，而且费用在持续上涨，每年花费能达到10万美金，于是他们换了另外一种价格相对便宜但质量相差不大的缝线，于是费用降低了一半。这些事情虽然听来很细小，也没有什么新鲜，但是作为一家将利润率保持在8%，致力于用最低的价格提供最好服务的医院，钱就是这么一笔一笔省出来的。

除了在医疗耗材和设备上尽量压低费用之外，NH的设备使用率也明显高于同行。每天NH的运转的时间在14~15个小时，而在美国和欧洲，同样设施的使用时间在7~8个小时，这样NH就明显降低了单位时间医院的运行成本。另外，NH对人力成本的控制也非常严苛。NH有一帮助理护士帮助医生处理所有的文书工作，以便让医生专心于医疗。除此之外，更重要的是，在不少西方媒体眼里，NH几乎是医生的“血汗工厂”。NH的医生收入在印度属于中等水平，然而他们全年维持着超高的工作强度。但是Shetty认为，他们很多医生都怀着极大的热情在工作，因为印度很多外科医生来自贫困的家庭，他们勤奋努力，对医生充满热情，并渴望通过职业改变自己的生活。

创新保险模式与差异化的医疗服务定价

印度大部分人没有医疗保险，因此即便NH心脏中心3000美金的心脏手术费用如此低廉，仍然有很多人无力支付。为了改变这个现状，Shetty与政府合作开设了一个微型保险项目，让300万农民以每月22分的保费参与到保险计划中来。参与微型保险的病人只需要为心脏手术支付1200美元的费用。

除了微型保险之外，NH还设立了差异化的定价服务。对于没有参与医疗保险但又无力支付医疗服务的病人来说，NH会在一定程度上给予折扣。而折扣的比例取决于医院每天服务的全价付费病人，以及那些愿意以更高价格享受更好额外服务的病人。后者往往来自于美国和欧洲的外国人，这些人认为花7000美元获得经验丰富的专家治疗以及一间豪华包间是非常合算的。NH每天的收支损益表可以告诉医生，医院还可以收住多少需要折扣的病人，以及医院是否需要在必要的时候增加全额付款病人的数量。这不就是中国人喜欢挂在嘴边的公益性嘛！

为了让偏远地区的病人也获得一些急需医疗服务。NH也开展了广泛的远程医疗服务，印度有100家医疗机构加入了这个网络，另外非洲也有50家机构加入。NH的医生可以通过IPAD远程与病人联系，而这项服务是免费的。

总之，Shetty认为医疗完全可以用商业化运作的更好，也完全可以盈利，同时更重要的是，可以回馈患者。其实NH这种商业运作方式并不是完全基于某种信仰，Shetty清晰地认识到，印度医疗产业的未来属于更平价的医疗，“印度可能会成为全球第一个将医疗与富足分离的国家”。

今年9月，NH旗下的两家独立公司提起了IPO申请，希望募集700亿卢比。此前NH的投资方包括摩根大通和柏瑞投资，以及属于英国对外援助署（DFID）的CDC集团基金。这家印度起航的医疗集团正准备向亚洲、非洲以及拉丁美国等更多国家扩张。