编者按：本文为投稿，作者为纪源资本（GGV Capital）智能硬件领域投资经理余俊，他投资并深度参与投后管理了 6 家 IoT 公司，和几百个 IoT 创业公司深入交流过。本篇从一个投资人的角度，尝试去理解 IoT 领域创业这几件事情：

• 1、创业前期的准备；

• 2、策略性地思考 IoT 创业时的优势和定位问题；

• 3、IoT 领域创业的三板斧；

• 4、在 IoT 领域的投后服务。

创业前期的准备

笔者认为，战争和创业几乎是自古以来人类活动中最有意思最具考验的两项，无出其右者。

资源总是有限的，无论是战争，还是创业，都是在有限的资源下进行的，没有人是可以糊里糊涂总打胜仗，也没有商业成功总靠运气。而笔者认为共通之处在于一个字，《孙子兵法》开篇《计篇》的 “计”，所谓 “计”，非奇谋巧计，而是实力决胜的计算实力对比即 “五事七计”：五事指道天地将法，七计指主孰有道、将孰有能、天地孰得、法令孰行、兵众孰强、士卒孰练、赏罚孰明。《孙子兵法》的核心价值理念便是计算定胜负，胜负既定，然后兴师动众。笔者认为创业亦如此，知己知彼，分析优劣机会和威胁。

简单地对比战争与创业，相似几多：

以下分别从五事（道、天、地、将、法）和七计（主孰有道、将孰有能、天地孰得、法令孰行、兵众孰强、士卒孰练、赏罚孰明）来说明战争与创业的相似之处。

“五事七计” 是基本面和战略面，算下来就知道赢的面有多大，多算多胜，少算少胜，没有准备好就继续韬光养晦，继续准备。创业确实都是一点点积累起来的没错，但今天智慧的创始人会在撸起袖子开始创业之前，物色好互补的团队、调研用户或市场的痛点、找好空间大的领域、找好切入点，甚至早期的资金支持等，然后开始做。

早期的如 A 轮之前的投资基于创业团队的准备其实就可以判断，甚至出手投资了；A 轮之后的投资，会在想法、团队、战斗力、资源、人才、企业运营等角度进一步考量而做出相应的投资决策。

IoT 领域的创业尤需要 “先以彼我之五事计算优劣，然后定胜负，然后兴师动众” 的思考过程，IoT 领域的项目通常链条更长，也更为复杂。比如涉及硬件的设计、软件、孵化、供应链、营销（国内外）、众筹、PR、渠道销售、线上电商销售等多个环节，在这些环节是否有好的解决方案，是否有专业的人参与等问题都需要创始人在一开始的时候有所准备。

IoT 创业公司长期怎么赢？应该赢在全面，缺腿的公司跑到一定程度缺陷会被放大而制约公司的发展。比如 W 公司供应链强，但品牌、营销、PR、电商等软技能弱，自有品牌始终长得慢；比如 M 公司，设计、营销一流，但产品、供应链不够精细，产品化出问题，亦走不长远。

找到自己的优势和定位

所有的成长和发展，都因站对了地方。IoT 领域的创业者的突破点该站在哪？

IoT 领域的公司大体可以分为两类：第一类以成熟技术为基础的大众主流产品公司，要想获得量大多靠性价比驱动；第二类是有核心技术驱动的比如人机交互、机器人、芯片、人工智能等领域，全新的品类，全新的用户体验。

对于第一类 IoT 产品，细心的人会发现，的确很多所谓的 IoT 其实是原来传统产品的互联网化，所以叫 IoT（Internet of Things），往小了说，首先应该是 Io3C/IoHA，3C 产品的互联网化，家居产品的互联网化，这一波应该有机会。

其具体的逻辑是因为，中国大多企业并非拥有核心技术，中国的企业更多是拿相对成熟的技术在做应用化，并非不好，对于一般的创业公司而言，过于超前的研发有时候是危险的。反而中国的市场很大，有可能过去的产品的确需要重新设计，另外硬件 +Mobile，出现了新的应用场景，出现都可能催生出成熟技术下的新的智能产品。

对于这一类初创公司，在此条件下的首要任务是生存，有了更稳健的生意基础和资金基础，再提升研发，人才储备，从而更新技术、品牌。不过从营销和品牌的角度，大多数公司会把第一款产品价格和性能做得高一些，先推出高阶的产品，然后逐渐推出更亲民的产品线，两者并不矛盾。笔者总结为初创硬件公司的爬金字塔发展模式。

以成熟的技术，极致的设计、极致的价格做大众市场，比如小米或小米生态链公司为例。小米手机、小米空气净化器，小米手环、小米移动电源等等，都算是主流产品，出货量很大，很多生态链公司的出货量要么是世界第一、要么是中国第一，要知道海尔冰箱从 1998年 到 2007年 做到世界第一用了 20年。

即使在生存的阶段，做硬件不赚钱是耍流氓的行为，第一步，如何走量是王道。目前看起来小米生态链的多家公司是赚钱的，并非完全用高资本支撑短期不挣钱而干掉竞争对手，关键在于供应链的优化和去渠道化以及粉丝营销带来的营销成本压缩（后续的三板斧小节会展开）。有量才能有数据，有数据才能有服务，甚至才能有生态。

如何做量呢？打哪个市场呢？中国的 IoT 领域的公司打本土市场是这个逻辑，笔者认为打美国市场用这个方式可能还是会 work，因为大多数美国人肯定还是喜欢高性价比的东西。以高性价比的产品打成熟市场往往拥有相对本土更高的毛利水平，因为几乎相当的 BOM 可以卖更高的价格。美国公司的问题在于美国本土人不屑或没明白，每个人都想做苹果那种逼格，所以也给不了美国用户高性价比，中国公司进去又会遇到用户理解、渠道、营销、销售的问题，做得好的不多。理解了这个模式的美国团队或者能搞懂美国用户的中国公司或许是有机会的。

具体地说，也还是要发挥中美两地优势，做出好产品，根据产品属性和市场接受程度和先后，或者卖给美国市场用户，或者服务号中国本土市场。

如上图所示，美国拥有更好的创意、设计、营销、更成熟的用户人群，产品哪怕是 video 往往让人印象深刻，但与之互补的是中国拥有完整的供应链体系，巨大的潜在市场，优质并且努力的工程师。两地的优势互补是创业公司需要思考的。

相比较而言，笔者看好在中国具备海外基因的创业团队，因为更靠近供应链、有完整一致性好的市场，有完善的工程人才体系，有机会把好的产品卖给中国以及美国的用户。

关于第二类是有核心技术驱动的公司，技术往往和经验一起积累到一定程度而形成门槛。核心技术总结起来主要包括 2 个主要核心的东西，一个是软件层面的算法，一个是硬件层面相关系的材料和工艺。从算法角度看，目前的人机交互（语音语义、手势识别、动作跟踪），机器视觉，VR/AR，AI 是有技术门槛的，而计算是本地芯片结合还是在云端，又各自体现不同的技术方向和优势。硬件层面相关主要从芯片、材料、生产工艺几个角度各有门槛，比如 RO（反渗透膜）领域，材料的合成本身就是一项技术门槛，而要规模化生产对工艺，对工艺环境都有极高的要求，是需要经验积累的。

技术的进步和成熟会产生新的硬件形态以解决某个问题的需求场景。比如手机就是个很典型的例子，原来的 Intel 的芯片主要应用于 PC，而今天手机的芯片同样拥有强大的计算能力；原来的物理按键被虚拟按键取代，因为触控技术的普及，而声学模块、摄像头模块，重力陀螺仪，GPS 等 sensor 的成熟又让原本只可以打电话的手机变成了一个智能的设备，而这个智能设备和人结合，和物连接，创造了移动互联网，O2O 甚至以手机为中心的智能 IoT 机会。以此逻辑，人机交互、VR/AR，AI，机器视觉这些更深层次的技术，依附在某一个新的产品形态下就有可能形成新的品类、新的生态系统。

而对于新技术驱动的新品类，技术的壁垒、产品化能力、品牌是今天这类公司的机会。比如无人机 DJI，Ehang、比如 SpaceX，Magic Leap。

因此，今天从对 “五事” 的思考出发，知己定位好自己，发觉自己的优势，做自己团队擅长的领域，就可以找到属于自己的路而逐渐壮大起来。

但别忘记，技术普及到一定程度变成成熟技术的时候，该领域的公司最后拼杀的会是剩下的少有几家，而能够把成熟技术应用好的，其发展模式又回到了之前的第一类模式，因此我们得到的启发貌似是：技术领先 or 成本领先（因为第一类模式的核心 KPI 在于成本的降低：供应链的成本和获客成本、卖货成本）。关于从技术角度找定位和发挥优势，接下来一节，将会逐渐把这个逻辑展开来讲。

三板斧

对于任何新产品，无论是投资需求还是消费需求，它都是在社会中获得相对资源份额，与其它产品或者商品构成竞争；那么社会资源在不同商品中的分配比例就存在一种分配规律。市场经济条件下这个规律近似按效率分配。因此，本小节从不同效率的角度理解技术和产品、供应链整合、营销 / 用户（粉丝）运营，笔者认为这三个是 IoT 创业公司必须搞明白的三板斧。

技术：重要的是认识技术发展规律

技术是产品策略实施的基础。市场上不只有一种技术在进步，实际上所有技术都在进步，影响资源分配的是其相对进步速度，或者其相对效率。

哈瑞.丹特在《下一轮经济周期》中的科技周期的 S 曲线，描述了新技术在应用普及的各个阶段的特征，如下图。

技术应用的创新期，普及率在 1%-10%之间，甚至更低，其特点是产品和技术造价昂贵，使用和教育成本都高，因此只渗透到高端客户、极客客户中，即所谓的早期受众。

技术应用的增长期，价格能够被消费者接受，产品加剧进入主流市场，产品普及率从 10%~90%，而其中又分三个阶段：

10%~40%，增长繁荣期，在此阶段，早期受众的普及期，许多新的产品和新的公司会加入，甚至往往会膨胀过快并创造出过多的产能或存货。笔者在 CES 看到的各种运动类、健康类的穿戴设备应该在 16年 进入这个阶段。

40%~60%，震荡期，在此阶段，有些企业开始死掉，客户、产品、品牌逐渐向几家公司转移，马太效应凸显，产品价格因为规模效应进一步拉低，大企业在这个阶段奠定江湖地位，2-3年 前的手机行业应该处于这个阶段；

60%~90%，成熟繁荣期，在此阶段，普及率进一步提升，新用户的增长放缓，预期进入下一个技术的孕育，PC 行业已经进入成熟期。

以上从技术创新、科技周期的普及率角度进行分析。从此角度，创业者根据自己团队的优势，在适当的技术发展时间点切入（这个时间点对应一个技术的被投资或应用的效率情况），从而定义自己独特的竞争优势和差异化，是需要思考的重点。特别有核心技术门槛的公司可以更大胆自信，很多时候因为巨头不轻易进因为巨头也有战线问题，比如华为不进入家居单品。

产品：把用户需求放在心里并靠工匠精神打造的美学产物

做任何产品都得以解决相应需求为基础，用户体验至上，需求场景明确，产品层面力求达到颜值高、简单易用。

都说做智能硬件产品坑多，那是因为其周期确实比较长，光是硬件层面就需要以下几类人通力合作：产品经理，硬件工程师画原理图和线路板，软件工程师固件代码编程，模拟电路或数字电路设计，外观及结构设计师，采购，生产，测试等。笔者不在此过多赘述，但与行业里资深的人交流下来总结几点可以借鉴：

1. 慢工出细活，好的产品是细致打磨出来的；

2. ID 设计和工艺实施有时候需要妥协；

3. 好的合作伙伴选择，比如元器件、磨具厂商、生产厂商，每一个环节的品控都要严格把关，任何一个侥幸心理最后都会在用户体验上减分找回来；

4. 找各个环节有经验的人，有工匠精神的经验丰富的人；

供应链和营销的效率的逻辑如何？

在展开之前，先画两个图如下，一个是传统产销模型（模型 A）、一个是新型产销模型（模型 B）：

模型 A 的几个特点：

1、供应链端：供应链的层级多，从元器件到模组厂商再到组装 OEM 厂商，信息多层传递，效率受阻；

2、客户到达端：过往渠道层级多，分销体系复杂，客户的反馈通过渠道商一层层上报，效率受阻，用户反馈不能及时到达；

产品品质端和用户端就像一个来自火星，一个来自金星，距离太远，一个问题反馈，几个月甚至半年过去了，用户获取和维护的效率就低了。

模型 B 的几个特点：

1、供应链端：任何产品品质信息变化第一时间都被通知到，及时调整；

2、客户到达端：第一时间反馈用户声音，倾听用户的需求，甚至让用户成为最好的传播者；

模型 B 就像是一个人的左右耳，供应链的优化效率提升，用户反馈效率提升，后续的产品改进、品牌传达才能更高效。移动互联网的信息的流通和消费非常迅速，用户的转移成本更低了，好的消息容易传播，坏的消息也容易传播，好的品质高效的高效传播给用户就是赢的方法。

接下来，展开讲述新的供应链体系和营销 / 用户经营的方法论。

新型供应链模型：“抢银行” 模型

看过《盗火线》这部影片的人都知道，该片讲述了劫匪麦考利和克里斯在一场惊天大劫案的故事。团伙成员共同谋划，开锁、把风、拿枪吓阻、开柜、装钱、分赃等各司其职，任何变化如警察杀到，所有人在第一时间被通知、警备，而不是像传统链条一样你传我，再我传他，如果这样，全部兄弟阵亡。

传统大品牌代工或供应链的运作方式有严重缺陷：把代工厂当廉价劳动力压榨，代工厂累死累活却没挣到钱。要充分发挥加工厂的潜力，就要采用一种新型的模式：要帮制造业的加工厂，充分发挥他们的创造潜力。通过透明的利润分红，打造真诚合作的关系。品牌厂商的利润会有一部分是代工和供应链的利润，供应链强了，产品才会强。而这个新的模式就是所谓的 “抢银行” 模型，这个模型未必适用于所有公司，但对于 IoT 的创业公司，可能是有意义的。

   图 5：传统供应链模式，信息层层传递，效率受阻

   图 6：“抢银行” 模型：任何信息变化第一时间都被通知到

“抢银行” 伙伴-供应链伙伴在产品设计之初就要参与，找出用户核心痛点。产品只要解决用户最重要的痛点便能成功。痛点 100 是内部常用方法，即搜集、整理、提炼用户 100 个痛点，提名前 10 个痛点提出对应解决方案，最核心的 3 个痛点是产品打磨的重中之重。

正如在抢银行之前，就要定好策略及分工，谁负责把风、谁负责开锁、谁负责装钱，实施细则，预备方案等等。“抢银行” 模型强调全员参与，在产品设计之初期就同步让供应链伙伴参与进来，贡献各自策略和想法，共同思考出最佳方案和价值创意，发挥他们在各自领域的专业优势，避免产品量产时出现重大工艺设计问题。

当从用户那获得第一手市场反馈信息后，在这种模式下，供应链伙伴第一时间被告知，由此把控生产进度，加速、刹车、改善、换代都无缝对接。

营销 / 用户经营：豫则立，不豫则废

创业是个持久战，事先得有所准备。记得毛泽东《论持久战》中也曾引用 “凡事豫则立，不豫则废”。不管是依靠成熟技术的主流产品形态还是依托新兴技术的新品类产品，从产品、用户、市场、定价、推广各个环节都需要系统化思考和执行，不是一个简单产品酷就解决所有问题，竞争是体系化竞争，得有准备的策略，整个营销体系应该是一个策略体系（如图 7），不仅仅是指如何做 PR、粉丝运营、广告、品牌活动等执行层面的事情，是一套 “豫” 的体系。

   图 7：策略性营销体系

SWOT 主要是让创业者看清楚比较优势劣势，机会点和潜在威胁都有哪些？

六力=五力模型 + 互补伙伴（比如战略投资人，有流量资源），五力各方包括：供应商、购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，现有竞争者。举个例子，以滑板车为例，供应商，主要比如锂电、电机；消费者方面，如果市场产品选择多，就强势一些，如果市场产品选择少，就弱势许多，最典型的就是苹果手机；潜在进入者：比如小牛电动是否可能是潜在做滑板车呢？替代品：比如电动 scooter，自行车等；现有竞争者比如 Jack Hot，Airwheel 等；互补企业因素是 Intel 前 CEO Andy Grove 在其《只有偏执狂才能生存》的 “十倍速变化” 里所提到的除五力之外的第六种力量，在互联网时代，或许可以认为流量资源为第六种力量，BAT 作为战略投资者可以理解为对这种力量的把握。这六种力量的任何一种出现 “十倍速变化” 时，可能就是某种拐点的出现，比如小米对于营销，粉丝经营的 “十倍” 于其竞争对手，小米模式就走出来了。

市场细分是把产品的目标消费者按着某种条件（如年龄、性别、收入、地区等）细分成若干个细分市场；

目标市场就是根据企业的资源和实际情况，合理的选择上一步进行细分的市场，结合实际情况进行取舍；

市场定位，在明确的营销目标的前提下确定企业要在未来市场上达到的位置，以及对你的产品进行一个 “定位”，通过这个定位告知消费者你产品的优质及独特性，什么 Feature，什么价格，哪里能买到，推广方式效果如何等落地策略。

营销当然是个体系，不过在移动互联网时代，用户（粉丝）运营在提高互动效率，降低获客成本，打通产业效率方面作用巨大。用户运营的需要解决的几个问题可能是：用户在哪？怎么和用户沟通？沟通后怎么留下来并持续活跃？笔者同小米运营的童鞋，小牛负责用户运营的同学有一些交流，总结用户运营的几个要点供参考：

用比较重（论坛、QQ 群、面对面）的办法找到种子用户，筛选出精准用户和精准粉丝；

保持与核心客户的频繁沟通，倾听他们的声音，点对点倾听，让这些用户真正和公司的产品、推广、体验有参与感；

公司的每个人都是用户和粉丝的维护者，上至 CEO，下至前台，电话客服等；

规模化的获取用户，从种子用户，KOL 到普通用户，形式多样从内容、众筹、活动、测评分享等多种路径让用户口碑传播开。

产品的最终目标是大量出货，需要注意的是大量出货并不意味着就是低价策略，无毛利策略（打击竞品），有时候，精神上品牌上要高逼格，从 ID，功能，情怀，调调上定位上一开始甚至要高一些，逐渐通过众筹也好，粉丝体验也好了解早期用户的反馈，再敏捷性地调整迭代，再形成一定品牌和口碑的情况下，有节奏地推出更多用户能接受的产品，而且新的产品会从 ID，价格，功能上有差异。

通过屡清楚这三板斧，其实很多经营的策略和执行都已经包括在其中，其后是围绕这些策略和执行的 “搭班子” 和 “带队伍” 的建设。

投后服务

笔者参与了 6 家 IoT 领域的投资和投后管理工作，有 Pre-A 阶段投资的，有 A 轮主投，也有 B 轮参与投资的，其中有 4 家公司非常深入的参与，甚至有参与某公司的日常运营工作，从做中学。

不同阶段的公司面临的问题各有不同，IoT 领域的公司在成长的路径上因不同的产品形态会有很大差异，但是也有一些规律性的策略和节奏。本小节将从三个不同的阶段的公司的角度，理解该阶段 IoT 可能需要关注的重点以及辅之相应的投后服务策略。

初创型

初创型：定义好产品，解决好产品化稳定性，确定定位好的早期用户。初创型的公司往往经常会碰到几个问题：

1、对产品 Feature 定义过多，太 “重”，很多产品功能其实不需要，而过多的功能需要更多的元器件、传感器，而 “重” 的产品往往导致产品 BOM 虚高，因此零售价更是高得可怕，价格高的产品如果是主流需要走量不符合经济学常识，新品类的公司虽然有可能接受高价（因为新奇），但新品类的规模化的获客成本肯定也高，综合算下来，合理的产品定义决定合理的价格定位，也决定狙击到的客户群体。因此如何确定 “不做什么” 反而更重要，从竞品和用户需求两个基本点定义产品功能。

从投后服务的角度，和团队一起探讨，甚至在市场调研上和团队一起工作，找到用户痛点。笔者发现，并不是创始团队不明白这些道理，往往在局中的人被激情和理想主义短暂左右。

2、产品稳定性不够。在第三节的 “产品” 小节中提到，硬件产品产品化周期长，做出一个极致的产品并不容易。产品的 Demo 容易做出来，但产品稳定性验证需要各个环节配合好，稳定性决定了后续量产的可行性，决定后续售后服务的复杂度，做不好，会让公司疲于应付各种品质问题。

在这个阶段，提醒企业注重产品品质，或帮助寻找合适的供应链、品控专家，或帮助对接合适的生产合作伙伴，笔者的团队就曾帮助两家 IoT 公司从以上 2 点运作解决产品化稳定性和精致化的问题。帮助美国 IoT 公司对接国内制造资源，也是 GGV 投资和投后团队的投后服务，GGV 投资及投后团队会非常密切保持和国内高品质的供应链公司保持互动和交流。

成长型

成长型：资源对接扩张，扩张从内部规范开始，把控现金流安全边界，不冒进不保守；

39 个人可以做一个估值 100 亿美金的 Whatsapp，但一个 39 个人的团队几乎不可能做一个估值超过 5 亿美金的智能硬件公司。成长阶段的 IoT 公司定义好了产品，小批量稳定性也逐渐解决，开始量产的开始会伴随一整套动作，就像航空母舰战斗群出动一样。公司的采购、出货记录、售后服务、软件版本迭代、配合的市场推广、PR 等就得跟上了，外向型的职能往前推进也同时极大得考验与此同时的财务核算和规范体系、人才招聘与培训、产品生产的流程化，精细化，研发的开展，甚至知识管理。比如以亿航为例，GGV 投资及投后团队帮助和确定 CFO 人选，财务总监人选，工厂厂长人选，HRD 人选，这些高管的加入帮助公司从内部规范和体系化推进了一大步。

另外一方面，IoT 公司成长的过程意味着其投入的增加，意味着在供应链和存货的投入，售后服务体系投入、品牌宣传投入等。同时需要提醒的是，硬件产品往往不是第一代产品一推出就是爆款，一个合理的预期很重要，甚至要留出给自己再犯一次错的资本，算好账，把控现金流安全边界，避免现金流断 “死在医院门口”。合适地开启下一轮融资也非常关键。

在小牛和亿航两个公司上，GGV 的投资及投后服务团队花了大量时间帮助寻找高管人才建立规范公司运营体系，确保公司现金流安全规划并有序扩张。

稳定型

稳定型：广度上获取更多市场份额，深度上做品牌提升，资本层面上 IPO，并购。

熬过生死关，公司逐渐得到发展，赢得了一定规模量的客户，通常这样的一家 IoT 公司已经能比较系统化得解决产品化问题，对于大件产品可能已经推出其第三代产品，产品 SKU 也相对丰富起来。公司各职能部门也逐渐建立起来，产销研发财体系规范。

此时的企业从广度上，应该获取更多地市场份额，在这个阶段，公司要非常清晰地意识到自己的优势能力，比如 GGV 投资的 Z 公司，其供应链能力是其核心优势，依托此能力开发同一优势能力下的 “变异” 产品，其实是规模效应帮助获取更多市场份额，企业规模也进一步做大。

另一个角度，很多 IoT 产品其市场往往是国际化的市场，今天在中国本土已经占据较大市场份额，开拓海外市场如北美市场、欧洲市场、东南亚市场都有可能使公司进一步扩大规模和市场份额，此时 GGV 团队帮助投资的公司在配套的海外 PR，销售渠道，物流方案，主流科技媒体等资源进行对接，助力其在海外销售。

中国 IoT 公司大多刚起步，品牌并不强势，甚至很弱。逐渐成熟的公司会要求在深度的品牌塑造上花功夫，品牌塑造是个长期过程，笔者认为核心的要素是做品牌的人才。

重点讲述稳定型 IoT 企业的 IPO 和并购。

为什么要国内上市？为什么并购？

上市和并购应该是一套组合拳。对比美国，国内的上市公司数量和品质都要更早期，从数量上看，美国 2 万家上市公司，中国 5000 家，从品质上看，中国大多上市公司存在因为利益驱动导致的利益输送，假账等问题，不能真实反映企业价值。缺好的资产标的与巨大资金投资需求是中国资本市场的中短期矛盾，因此中国一级二级市场对企业的估值差价 3-5年 内依然存在，而我们发现有利润和概念的 A 股公司往往市值高，这是优质资产上市的逻辑一。

逻辑二，在中国目前货币政策下，实际量化宽松的背景使得上市公司更容易获取资金，因为不管怎么样，上市公司的质量一般是比非上市公司资产更优质，因此从资金的流动方向以及从资本的风险厌恶属性，上市公司获取资金的门槛更低，甚至估值更高。

逻辑三，估值的更高，使得公司增发用户并购的资金成本更低，企业发展的资源更丰富，和竞争对手竞争会更有优势，往往先上市的公司会比未上市的后面的公司 3-5年 内在市场份额，技术升级，品牌号召力方面产生质的变化。

因此，也衍生另一个问题，VC 何时退出？笔者的观点是，IPO 后，VC 不必着急退出，上市后的并购会让企业增值更快，不能只赚一二级市场差价，上市后红利应该吃透。

当然，上市也有相应成本，增加企业管理规范，应对投资人等更多事情，此时，投后服务跟进应该包括筛选合适的中介机构，董秘，财务总监人选，一个准上市公司不仅仅应该能踏实做事，还应该在 “能说会道” 方面表达清楚企业的价值。

GGV 的团队在并购方面有较多经验，例如滴滴与快的、优酷与土豆、去哪儿、携程与百度、美丽说与蘑菇街等案例的操作为 IoT 领域的其他公司的并购提供里很好的经验。

笔者从不同阶段的公司在运营层面的角度阐述了投后服务的一些重点，而从具体业务 / 职能角度的投后服务还包括：

股权结构：顶层设计合理给未来提供发展冗余空间，特别要避免不干活的人拿大股份的问题。

收入结构问题：特别对于准备 IPO 的企业，收入的结构与股东是否存在关联交易的问题，需要在股权层面和业务经营层面双重解决。

人才：每个职能部门的人应该是抢最合适的，有魄力用牛人，有魄力用事业和用期权（股份）留人，特别是有能力的年轻人。

电商：IoT 公司很重要的能力是是否能建立自己的用户社区，官网销售体系，天猫京东销售体系，卖货能力。

PR：一个好的 PR 总监能帮助省好多银子，省好多销售。

融资：与企业分享，根据市场情况合理的估值、清晰地表述企业价值，筛选合适的投资人，帮助谈有利的投资条款等融资方面的问题。

Piority 的问题：个人觉得投资人应该不断提醒团队，最需要优先解决的前三个问题是什么？什么不做？聚焦会产生 “十倍速变化”。

上市：新三板？战新板？创业板？借壳？哪个资本市场更适合企业的规模、发展阶段、业务结构、概念、当然也必须考虑投资人的退出。

并购：买大品牌，原企业能否吃得下，是否运作得好？特别是跨国并购，涉及税务、裁员、当地法律等，坑很多；收购为了收入调结构？为了技术吸收？被其他并购？

个人所理解的好的企业家：战略：拥有《孙子兵法》策略，打有准备的仗；战术：洋为中用（执行的方法论），大胆启用有方法论有战斗力的年轻人；风格：狠：极致，执行力；管理：企业文化建设，分好钱。