时下，资本对医疗服务产业的投资如火如荼。无论是医疗健康产业集团还是财务投资机构，无论是觊觎多年的国外资本还是新生代的民营力量，都各自施展拳脚，八仙过海似地参与到了这一波未来中长期都将非常具有吸引力的中国医疗服务市场。

而站在投资者的角度，从实际的医疗服务提供者的竞争力与价值实现来看，则是良莠不齐、个中差异颇多。本文为我在实际的医疗服务投资过程中从资本布局、竞争与效率、服务与创新、管理与价值等几个相对比较重要的方面对当前投资热点的一些思考和分享，供从业者探讨。

资本布局

资本的切入包括对医院、诊所、护理机构、其他健康和养老管理等的直接与间接投资。大型产业集团、银行、保险等往往比较大手笔，单笔上亿或上十亿的投入似乎也只是眨个眼的时间；国内外的PE/VC也是已将触角深入到了民营医院和公立医院的深喉之处；新建医院、医院改制重组、借壳上市、并购整合等花样繁多的资本财技已然频现于公众之视野。

已上市的爱尔眼科、通策医疗这样典型的医疗服务公司由于其良好的业绩支撑和渐趋成熟的商业模式其估值水平远超其他同行医药公司，且股价表现优良。而典型的医药企业在收纳部分医院资产之后也在资本市场如鱼得水，更特别地，近期很多从房地产、消费、制造等领域的公司也纷纷进行战略调整或转型布局医疗服务。

资本的天性永远是追逐利润的，而医疗服务是个非常特殊的行业，如何能够一边创造利润，一边又能让医疗机构提供更为便捷、公平、有效、优质、可承受的医疗服务需要政府、资本和产业的共同推动。经过最近几年的积累，部分医疗尝鲜者们已是有所斩获，而未来几年仍将是社会资本、尤其是有资本实力的上市公司竞逐医院资产的密集时期，医院资产将逐步成为资本市场重要的组成部分。

借助产业基金、PE基金的力量可以投资更多、更大的医疗领域，可以拓展医疗服务更长的产业方向【特别是2015年下半和2016年至今为止】。而医疗机构也只有不断增强其自身医疗服务的水平与竞争力，才能更多吸引投资者，投资者也只有通过更为有效的投后管理才能实现其价值的增长和回报。

早些年的金陵药业入主宿迁市人民医院给了市场信心；后来的爱尔眼科更是充分展现了资本的力量。恒康医疗的深度探索公立医院改制和复星医药的全线医院布局，也通过二级市场给足了希望；运盛实业的参与上海国际医学中心实现管理转型也令人满怀期待。

还有近几年的通策医疗，不断以整体收购、并购、新建、托管、连锁和特许经营等方式整合口腔医疗，同时还进入辅助生殖领域，每一个步伐都还似乎拥有着互联网精神的影子。6月份的北大医药公告拟14亿元收购一体医疗则让我们再次看到医疗服务并购市场的火热。

竞争与效率

医疗服务产业具有非常确定性的成长（市场广阔、产品丰富），政策的力推作用也早已毋庸置疑。未来的投资机会一方面继续存在于快速成长的民营投资机会（短中期），另一方面将更多地来自医疗改革深化带来的公立改制机会（中长期）。在具体的产业投资与整合中，需要考虑产业本身成长的一些组织特点，比如专业的细分，比如竞争与效率。

在民营机构方面，高端、专科、连锁可复制将是最好的市场切入点，比如在妇产科领域，从和睦家的成功到博生控股的崛起；又比如在口腔科领域，从通策医疗的追捧到瑞尔齿科、拜博口腔的兴起；另外，市场充分竞争与效率提高将一直会是未来包括投资机构和上市公司投资和投后管理中关注的要点。

在公立机构方面，品牌、技术、市场仍然是其保持行业地位的不二法宝，更多的机会来自于资源输出和整合（包括改制、整合等），比如近期的凤凰医疗；由于政府的参与和国有体系管理的低效率，公立医疗机构在一定程度上是缺陷和供求不充分的，但鉴于本身良好的资质，也给未来的改制后增值带来了价值改善的巨大空间。

处在同一医疗竞争行业，无论是民营还是公立，都必须努力提高其自身的竞争能力和效率，以尽可能低（相对）的成本和价格向社会和消费者提供产品和服务。为了实现有效地增加服务数量、扩大服务范围和提高服务质量这些目标，必须通过竞争性地提供整个医疗服务，其中专业化分工是较为行之有效的方法。

分工专业化具有成本、效率和风险控制上的优势，有利于医疗资源合理重组和效率提升。专业化可以是在医疗服务机构本身的技术和运营方面，也可以在一定区域（或集团、产业上下游）内的不同分工。

服务与创新

医疗消费具有非自愿性，也具有价格弹性（患者需求与偏好）。医疗服务还具有信息不对称性，潜在的消费诱导，医疗行为的（相对）不透明、服务意识的弱化等特点。公立医院往往出现服务不完善、医生高强度工作与敷衍应付、违规处方和过度治疗出现。民营医院虽然具有很强的服务意识和竞争意识，但早期发展过程中急功近利，纯粹将服务当作商品买卖。

事实上，在服务与创新方面，资本与并购是可以推动医院服务能力进一步的提升的，是最勇敢的创新者。随着资本的深入，医疗机构将不断提高产品或服务的质量，拓宽和衍生产业空间；加之未来患者就医选择面也渐趋变宽，满意率亦能逐渐提高。

医疗行业具有较高技术和行业进入壁垒，其差异性较高；而现状是目前很多医院定位比较模糊，同质化情况比较严重。未来医院需要细分的差异化市场定位，针对不同的目标患者，集中发展优势领域，建立核心竞争优势和独特的品牌价值。通过差异化的市场定位，如低成本、方便快捷、特色与个性化服务就是很好的创新方向，也是投资者较为关心的问题。

不同类型的医疗机构需要根据自身情况选择适合的业务模式创新方向：比如高端医院主要面对高收入人群、外籍人士等对价格敏感度较低的缓则，就要求服务上的精细和高品质的就医环境；专科连锁医院的差异化优势则为细分专科的专业性（专家、高端设备技术等）、资源充足和质量的持续稳定（低医疗风险）。

对于有实力的大型医疗机构也可在行业其他模式的角度上进行创新和突破，比如探索医疗与旅游、办公、运动等方面的结合，可以尝试主动提供灵活的全面健康服务，由单次的质量管理和患者接待向关注长期的客户关系转变等。

管理与价值

管理上的欠缺对医院的品牌打击很大，一个很小的事件甚至可以摧毁数十年的声誉（比如美容整形领域），实乃“如临深渊、如履薄冰”。很多医院都有很多内部规章和制度或者管理办法，从管理提升的角度，这必须需要很好的制度和相应的人才，部分外资医院相对超前是因为他们从国外直接引进了大量高成本的优质人才和有效的绩效管理制度。

对大部分医院而言，如何在当前的情形下，实现管理水平的提高和管理的转型是一项极其复杂的过程。简单地说，医院管理转型可以从内部和外部，从业务（模式）和管理两个层面出发，审视和思考差异化市场定位，探索管理创新和最终价值实现。对公立医疗机构，必须要强化和健全责任制和分配制度等内部运营的管理；对民营医疗机构，对了内部管理的提升，更要加强外部合作，比如多吸引公立医院的资源。

业务运营的精细化管理是一大方向。基于完整医疗信息、管理信息、科研信息上的强大数据体系上的分析可以进一步对业务流程进行优化。包括临床业务流程优化(如临床路径)、科研与临床的结合等。比如加强手术清单的应用就可以大大减少死亡情况、节省医疗费用。比如数字化医院的建设可以增加临床操作的灵活性、跨越从信息到知识的鸿沟，从而提升效率和服务质量。在上层管理方面合理的治理模式（决策、执行、监督）应用，理清所有权和管理权的界限也是实现价值的必要条件。

医院的运营和管理是非常复杂的过程，管理转型需要协同，必须需要具备医学、较强的市场意识、一定的资本力量的各类复合型人才；同时，医院还需要加强核心领导力的建设，比如医院文化和品牌建设需围绕核心价值观，在回归根本医德的基础上，加入新的服务内涵，形成更完整的文化和价值体系并适应未来行业变化。

竞争力评价

企业的竞争力包括方方面面，包括贸易能力、服务能力、创新能力、影响能力以及其他综合能力，即使在学术研究上到目前也没有一个完全一致的精确答案。较为著名的便是哈佛大学波特教授从企业宏观微观角度的直接竞争里出发形成的定义“企业竞争优势，是指一个公司在产业内的优势地位在医疗机构的竞争力”，简单又直白，而且波特教授特别能从产业链结构上来阐述竞争力和价值实现，是非常值得学习和深入研究。从投资者的角度而言，如果能设计一个较为简单可靠的竞争力评价体系无疑是最为有效和受欢迎的。

事实上，这样的指标评价必然也是综合的一系列指标的组合，包括因素分析、对比差距、内涵分析、模糊评价、量化分析等不同的学者与投资机构至少存在数十种各自体系。回到医疗机构方面，如果在企业的竞争评价上加之于医疗行为的特殊指标，则可能会涉及到医院内部要素和外部经营的管理能力、医疗环境外部环境、本身市场占有率、静态和动态反应其运营能力等。在作者的PE投资实践和结合二级市场投资过程中有几类指标是相对比较重要关注的，列举部分如下供探讨。

1、医院规模

医院规模大可以获得规模经济，增强其综合市场实力，包括新的业务开发、品牌营销、医疗资源投入、品牌形象等多方面具有优势。对于处在一定区域中心的公立医院而言这一点非常重要，且具有不断扩大的趋势，我们也看到了许多上市公司利用自身平台在协助医院规模扩大方面做了很多尝试，集团化/联盟化也是未来方向；对于连锁民营医院而言，这一点同样非常重要，爱尔眼科的成功就是一个最好的例子。

 2、经营能力

医院经营能力是最能反映医院经营的实际状况的，包括医院对市场的占有率和控制力等。反映经营能力的指标很多，一般以财务报表数据为依据的也较为常见，这也是投资者，特别是PE投资者在评价时常看的数据。从反应资产的流动效率方面来看，公立医院在这方面具有优势，而民营医疗机构（许多是轻资产经营）之间则差距较大。这一领域还可以直接从门诊数量、住院数量、手术人次、平均住院日等医疗指标进行分析可能更为恰当。

3、盈利能力

盈利和资产收益率可以直接从通过财务报表的分析来进行对比，比如销售利润率、（总/净）资产报酬率、资本收益率、每股盈利等是较为常用的指标，而从医疗机构的角度还可以从更为细分的一些指标，比如人均住院费用、单个床位贡献费用、单个牙椅（口腔医院）贡献费用等。

4、资本能力

医院的资本能力除了从资本投入和运营效果上反映医院资本运营实力的强弱之外，还可以包括医院扩大规模和融资的能力，特别是在当前PE/VC投资环境较热的环境之下，医院很需要这一方面的人才和投入等。除了本身资本、资产的保值增值率，医院的融资方向较为多元化，PE/VC、银行、保险、信托、一二级市场等都可以是值得尝试的渠道。

5、管理能力

管理能力一方面包括医院组织结构的合理性、医院管理、执行、监督方面的组织、协调和互相制约机制等，另一方面包括反映现有医疗机构在医疗经营过程中的合理和有效性、对外拓展的能力等。这一方面的指标相对比较复杂，但也有专业的一些组织和医院管理咨询公司通过多种调查问卷给出了许多建议，比如JCI标准里涉及到许多这一块的指标，比如信息化管理系统的应用等。从投资者角度，有时反而显得简单，比如关注医院核心管理/业务团队（科室主任）的业绩责任指标即可。

6、其他

在整个医疗机构/医院的竞争力评价方面，还涉及到人力、品牌、信誉、文化、跨区域竞争、社会责任、社会贡献等诸多因素。比如社会责任方面每年支持公益赞助、义诊投入等的金额等对医院的品牌塑造就非常有益；比如医院文化建设投入的资金的额度和持续性也是从长期的角度提升整体医院品牌实力的有力帮助。

趋势与方向

医疗改革的目标是以尽可能低的成本提供民众一个公平、高效、优质和可承受的医疗和健康服务。医疗投资之中最大的两个趋势就是投资的多元化和行业并购的整合化。

投资继续多元化：市场总体仍将以公立医院为主导，但更具竞争性，高端医疗和专科连锁领域将具有较高的市场化程度。除了外资对这一领域的偏好，公立医院借助其品牌优势和特色专科在该市场也具有很强的竞争力，竞争环境将较以往有更多的复杂性；专科连锁由于其有效的经营模式，非常利于优化资源配置和形成规模效应，这一领域仍将以民营资本（包括主要的PE/VC）为主。【2016年医院投资重新又成为热点，还可参考之前写的那篇关于“卫生间在哪？证监会在对面——其实想谈的是医疗”，我在里面有提到“医院投资，切入第二个周期”】

除了妇产、口腔、眼科之外，肿瘤、整形、养老、体检、康复等方面也存在较多的机会。并购重组整合化：在政府参与和市场推动下，大批多种形式的医疗集团（或联盟）将会发展起来【2015年陆续出现的医生集团】，使医疗行业要素的配置更为有效，医疗资源结构布局得以优化、核心医疗资源效率的提高也将有利于行业的发展。

未来医疗服务行业将在各种重要力量的驱动下发生深刻的变化，医疗机构如何能做到未雨绸缪，积极转型，应对变化非常具有挑战性。管理的提高与转型可以通过差异化的服务、标准化的流程、国际化的合作、成本与风险的控制，提高资源的管理和利用最终实现自身和投资者的价值。

   文｜肖恩大侠，某PE基金董事总经理，北京。毕业于北京大学工学院/医学院（医学硕士）、北京大学法学院（法学硕士）。曾任职于建银国际医疗产业基金、易凯资本、美敦力公司等，对包括生物科技、化学药、医疗器械、医药流通、医疗服务（医院、养老等服务）及创新等各领域进行了系统的研究。长期在《第一财经》、《医药经理人》、《21世纪经济报道》、ChinaVenture投中集团等产业与投资媒体发表文章和设立专栏，并曾先后参与2011年、2012年《中国股权投资与并购年鉴》及2014年、2015年《中国企业国际化报告》等的撰写；并多次在北京大学、清华大学及部分产业协会与资本论坛发表演讲或讲课。