作为航空业的电讯公司，SITA可以说是最国际化的企业，为什么？因为她的业务遍布了全球200多个国家和地区，140个民族的几乎所有国家或机场，但是员工加起来也就4000多个。我在那里担任过董事会的非执行董事，遇到很多有趣儿的事。此外令人敬仰的IBM，为什么她能够经历那么多的技术和商业浪潮冲击而屹立百年不倒？我担任过多年IBM总部决策层的Board of Advisor，今天就来跟大家分享一下大型跨国企业的董事会和全球IT业务是怎么运作的，以及我们可以从中学到什么。

1、国外董事会怎么开？

不像国内董事会，每年开会一两次，不是在九寨就是在别的什么旅游胜地，这些跨国企业的董事基本上就10个左右，每年开4-5次董事会，除此之外还有很多电话会议。比如我担任董事的跨国企业有两个总部，公司总部在日内瓦，商业总部在布鲁塞尔。每次开会路上来回就三天，开会再两天，一个礼拜就没了。所以每次会议都很深度，高管都要排着队给董事汇报。另外，国内的董事会，执行董事特别多，都是自己人，而我服务的企业董事会基本上执行董事不会超过25%。换句话说，董事会真正是倾听来自外面的不同声音。

董事会上，最重要做的事情有这么几点：

第一是3-5年的战略规划。我现在认为靠人来驱动的企业往往只能保持一两代人，真正要靠董事会驱动的才是长久不衰的。董事会每次都会回顾一下战略的执行效果，对照3-5年的规划做的如何？财务目标和预算用数字特别多，这点跟国内也不一样。国内很多大企业专门有一个财务委员会，财务委员会跟董事会报告今年基本达到的目标，也没具体的分析，所有的董事不好意思追问都只能点头。而西方的董事会是每个人拿报表仔细看，然后说有什么问题，比如销售成本太高，运营成本怎么样，研发投入怎么样，执行情况怎么样，等等。所以西方的董事每个人都是要经历企业的财务培训。

第二是风险管控。国际上有重大变故的时候，我们就开临时会议与管理层商量对策，准备在下次董事会讨论此次变故的风险评估对未来发展的影响。国内一些企业总觉得风险部门是一个什么都讲完了再请风险来讲一讲的这么一个部门，但其实在西方风险是最重要的，因为现在打垮一个企业最方便的往往就是风险、企业治理条款和应对重大事件的能力。

当公司业务达到全球以后，就要按照每个区域来仔细讨论，简单来讲就是要布局五大洲的策略，每个洲都不一样，这也是为什么会议要开两天。比如说，中国不少企业都在讲转型，他们也讲，但究竟怎么转？有时候我们并没讲清楚，可能也正在摸索，但他们就讲得很透彻，也很细节，我要在哪个区域去转型。就像IBM讲得非常明白，认知商业 Cognitive Business ，以前是智慧星球 Smart Planet，再以前是e-Business，明白到记者都觉得没必要报道，但没想到他可以动用上千亿的资金真的去做这个事情。

第三是对市场环境的深入分析。我服务的董事会上会分析全球的市场，包括合作伙伴和对手的强项在哪，弱势在哪。从一线人员的市场信息，到整个宏观市场，资讯是完全结合在一起的。

企业的IT战略牵涉到一个很重要的问题，就是要对市场需求和技术发展做一个非常前瞻性的分析。这个判断要客观，不偏不倚，可以允许你正负20%，你觉得哪个方面的产品开始下滑了？新崛起者是谁？对手怎么样？投入是多少？一张图清清楚楚讲明白。区域竞争就是五大洲，每个洲的竞争优势在哪？切入点在哪？而且每个分析都会有相应的财务模拟，如果在这个地方推出这个产品，或是明年把哪家公司并购下来，那财务现金流会怎样？做得非常详细。而国内不少企业的战略比较喜欢讲一二三，特别喜欢用数字，一个目标，两轮驱动，三大体系，四个什么，还有很多IT战略往往是堆砌项目，未来的IT战略就是3大板块共27个项目什么，其实这些根本不重要。

此外，西方董事会都会设board of advisor邀请世界级企业CIO提供客户端反馈和咨询。我问过IBM的高管IBM会不会做手机，会不会做pad，他说我们永远不会做。如果这样做的话我们就不能保持自己是IT基础服务集成商的定位。IBM的实验室很出名，我曾问过实验室负责人约翰·凯利，“谷歌的市值都超过IBM了，IBM实验室会不会觉得很没面子？”他说不会，“像谷歌这样的互联网公司是把一两样技术做到了极致，然后在市场上获得巨大收入。但是他很难猜对下一步，而IBM是一个综合性公司，我们会把所有的风险分摊到不同的领域，而且我们是准备开几百年的公司。”当然这是他个人的见解。

为什么每年要开4-5次，每次一天半？其实讲的都是将来想做哪些事，你怎么看？另外有时还有半天是非执行董事的内部会议，高管要全部离开。这当中我认识了一些世界级的CIO，他们具备外交官的气质和企业家的能力，对企业管理和技术推动的价值运用纯熟，从他们身上我学到了很多东西。

2、跨国企业如何布局IT战略？

我通过非正式场合研究了一下跨国企业的IT战略，发现有一个特点，我不敢说好，也不敢说不好。

1、我们中国企业的IT战略，互联网公司不算，基本上都是四平八稳。但是西方大多数企业的CIO的战略比较个性鲜明。比如某亚洲航空公司的IT战略是百分百用oracle的系统， 据他们说因为这样可以节省1/3左右的IT采购和集成成本。大家知道航空公司的IT的全球运行构架都比较大，采用全部外包可以带来巨大的成本节省。

2、还有一种是战略结盟。某美国航空公司的CIO是一个跟我差不多高的黑人，他上任的时候IT已经快不行了，因为之前全部外包。他上任以后怎么办？就全面和惠普战略结盟，借势打造自己的核心能力，这位CIO本身就是一个战略家。还有就是西方的CIO每年都会早早说服董事局拿出上千万美金，由IT部门收购具备核心技术的小企业，如沃尔玛每年都要收购一些数据公司。但中国的IT部门，老板再怎么样也未必会赋予你这样的权力。

3、另外充分利用Gartner和Forrester。充分与Gartner的分析师互助来汲取先进的思路和经验，国际大企业的CIO较少讲项目，主要讲IT怎样实现业务价值或者打造IT核心竞争力，用企业架构当中的业务战略来描述问题，包括沟通的语言。

4、IT企业的风险也是他们非常重视的。董事会根本不关心你做了多少项目，只关心你现在创造多少价值和风险。他们的企业高管大致可以分成两类人，一类是为企业创造价值的人，这些往往都是营销、运行、服务等。还有一类是让企业运行不出事的，就是COO, CFO和CIO。当然作为CIO，我们老说我们也在创造价值，但你的本质是让公司运行不要出事。

5、还有薪酬问题。像跨国大企业，董事会里面有风险委员会、薪酬委员会、战略委员会，我参加过战略委员会和薪酬委员会，学到很多东西，收益匪浅。中国大企业的CIO基本还是几十万美金的薪酬。西方跨国企业的CIO平均收入是150万美金，再加上其他的。

6、CIO往往是随着企业高管轮换。比如亚洲某航空公司的CIO最近就轮换到印度尼西亚做印度尼西亚分公司的总经理。另外CIO的权利来自于对财务、人事和实现业务价值的考核，我指的是整个企业业务价值的考核，包括我本人还没有走出一个小圈子，就是CIO就是负责IT的，但是西方的CIO为什么一年可以拿到几百万美金？因为他已经负责了那么大企业所有人员的业务价值的考核，他创造的是技术之外的企业价值，差别就在这。

7、IT部门的运作模式。IT部门的运作模式决定了IT战略怎样运用不同供应商和不同地区人才的优势扬长避短，毕竟IT部门是生活在一个供应链的生态系统中，好的运作模式应该是IT效率和IT效益的最大化。

英航自主研发的IT运作模式

比如英国航空公司十年前的IT运作模式，这是一个我非常尊敬的航空公司。英国人的管理是做得非常好的。上图是英航整个IT部门，最重要的是上面策略、技术架构与计划战略，有CTO汇报给CIO。欧洲有三大航空公司，由于伦敦希斯路枢纽远在欧洲大陆之外，英航面对的竞争非常大，他的系统开发外包最早在印度，后来发现管理成本太高，干脆搬到罗马尼亚。他们发现俄罗斯数学特别好，很多算法，就把研发中心放在俄罗斯。他自营什么，外包什么，核心管理。我印象最为深刻的是英航对采购是采用资源供应链的管理模式，包括资源回报的采用都非常严谨，做过大量的咨询。

澳航全面外包的IT运作模式

再讲另外一个IT运行模式的极端案例，就是澳航。十年前，澳航的IT人数才400人。除了服务管理和战略规划之外，IT业务几乎全部外包。一般全球性的企业，IT都超过2000-3000人，预算至少3-4亿美金以上，这个案例中的IT只做一件事情就是流程改进，其他全部外包。这样的国外企业非常多。

3、如何互动海外CIO？

未来十年中国的很多企业将成为国际性企业，从航空角度来说，造飞机，欧洲有空客是A，美国有波音是B，中国上海有C，同样，未来在其他行业中国将来也会出现越来越多参与全球竞争的世界级企业。

我非常鼓励大家跟国外的同行做互访。大家可能会奇怪，他们是我们的竞争对手，但是竞争对手是上面的，下面也需要有接触，他们也需要探听你的虚实。你给他点东西，但是你会得到更多的东西。当然，互访就必须要有互换的基础。我那时候让他们发现中国人的移动做得特别好，他们就觉得了不起。我说你给我看看基于神经网络的运行控制系统，他说可以，不过你不能拍照，也不能做PPT，我说可以。

那么，国外的CIO如何看中国IT人呢？说实话，中国IT人还是继承了中国儒家思想比较低调，他们不善于说自己行，也不善于做宣传，也未必清晰的IT发展战略。另外双方的价值观的确不一样，所以他们有很多误解，他们觉得你们中国企业的业务战略有别于国际，搞不清楚，所以跟他们解释你的企业业务战略往往是他们最喜欢听的。