“人和人之间是有边界的，SaaS要解决边界问题，才有意义”

关于SaaS，中国人懂的太少，大家都很泛泛。SaaS和软件业的根本区别有很多，一个是模式上是“按服务收费”，第二个是技术的架构也不太一样，这些都是显性问题，但深层次来看，SaaS解决的问题一定是边界问题。比如CRM，你的客户不在企业内网、在外面，因为有边界才需要SaaS，才需要云。如果用在企业内部，比如核算软件，就不需要用SaaS了。

我们是做开会的，在美国第一个开会的场景其实我们都想不到，WebEx第一个生意叫Sales Center，是Sales做presentation，好处是比电话多了视频和PPT。因为客户是在外面，所以要去解决边界问题。我们也一样，刚开始做网上开会，客户是一家汽车公司，不是用在企业内部，不是跟老板用，而是跟经销商用。

其实，SaaS的壁垒还是很高的。在美国，市场非常集中，任何SaaS领域，大概前三名都占到了市场份额的80%。会议领域，现在WebEx和GoogleMeeting两个公司占了79%。在中国也是，去掉美国公司，我们占90%以上，加上他们，根据去年Forrester Research的数据，我们是27%、思科是21%，后来我把一个竞争对手收购了，现在差不多40%左右，几乎是思科的一倍。

SaaS的CRM领域也很大，但最大的还是办公，里面好多公司。比如云盘有Box，文档有Google Docs，没有上市，不知道估值，但已经超过十亿美元的收入了，如果上市估计也值两百亿美元了。办公是很通用的市场，大家都需要。

总之，人和人之间是有边界的，SaaS总是要解决边界问题，这样才有意义。

“我反复在说的是，中国的SaaS企业存在一些问题”

❶ 首先，不能真正为企业解决困难。

目前中国大部分SaaS产品太烂，没有商业逻辑，只有便宜，但如果真正需要的话，企业会付费。很多人认为我们是做开会系统的，这个表达对，但不准确。开会背后那些看不见的东西比看得见的东西要难，而看不见的问题才是大问题。

一个好的产品价值观要明确，解决客户问题要清晰，比如Concur，一个报销软件为什么值83亿美元？但Concur的创始人问我，你们销售费用要借钱吗，我说不用借钱，他们自己付，因为报销很慢，销售要垫自己的钱。而且，如果销售跟女朋友吃饭，回来说跟客户吃饭，没人知道是真的还是假的。他说，我创业就是为了解决这两个问题。Concur的解决方案很漂亮，和信用卡连上了。比如今天我去吃饭，不是员工填报销单给我，而是信用卡会把今天吃了多少的数据直接传到企业报销系统。信息足够快就没有办法作假了。他们的客户用这个系统之后，销售费用下降了15%，这才是意义所在。

中国很多做报销产品的企业只是为了方便，这有什么意义呢？Concur在美国是个信用卡公司，大家都不懂它背后的价值，把它界面一抄就以为东西出来了，这是远远不够的。

所以说，真正能为企业解决问题的是产品，而不是SaaS这种模式。

❷ 其次，中国SaaS企业追求免费。

免费最大的问题就是容易自娱自乐，SaaS一定要收费。在美国，SaaS免费的意思是把企业的数据拿出去卖，但美国的企业都是数据保护者，所以免费SaaS在美国都死光了。而且免费无法识别企业真正的需求，产品迭代的方向会有问题。

❸ 再次，SaaS创业团队销售能力差。

WebEx有两千人，一千个技术员，一千个销售。Salesforce也一样，有3000个销售人员。中国的SaaS企业普遍没有销售能力，千万不要以为把产品做好就对了，一个产品一个sales，这样搭配才能成功。而且，产品和销售应该是平行的，不要产品做完了再去销售。

做SaaS企业应该有更多的合作，哪怕你的产品只有一点好，如果你能跟客户人群合作，也能带来收入。我们刚开始也很惨，做了三年才有收入，一定要坚持，只要做的事情有价值总会有机会成功的。

❹ 最后，不够开放。

全世界SaaS公司都应该开放API，中国的企业很少开放API。我们都是先做API再做其他，方便别人调用，这对SaaS的成功很重要。

说完了问题，我们再来说说SaaS的营销和客户选择。因为SaaS这块的创业公司很多，经常有人问我一些意见，我也愿意在文章里跟大家分享一下。

“品牌就是你的产品，你的产品做的有个性，就会有品牌”

我们留意到以前没有SaaS公司铺天盖地弄广告，他们都去行业论坛技术峰会，企业带着客户一起做品牌露出，像Ucloud。所以，SaaS公司的品牌策略到底怎么做？

在我看来，这些并不是很关键，客户认同就行。Salesforce出过一本书，叫《云攻略》，营销上第一点还是Sales，第二是活动。品牌是很重要，但品牌就是你的产品，你的产品做的有个性，就会有品牌。比如Zendesk创始人，做了20年客服，logo是中国的弥勒佛，他本身就是个非常热爱服务的人，所以能做出非常有个人色彩的产品。

但大多数中国的产品经理都是职业的抄袭者，善于抄和模仿，根本不懂产品。B2B的消费是非常理智的，大家看你有什么价值，能不能帮我解决问题，这些的重要性超过其他。

“客户企业的大小不重要，重要的是推给专业顾客”

那么针对客户这块，是去服务大企业还是小企业，也是大家在争论的。

我的战略是先做大企业，这被逼出来的，因为小公司开会都用QQ，不会买我的东西。世界500强我做了300个，他们愿意付钱。我最大的客户一年付给我1000万，我喜欢做好产品，做大客户。

美国中小企业做的很好，为什么中国不行？原因很简单，企业大小不重要，重要的是推给专业顾客，归根结底是专业工作者买单。只要专业，小一点没关系。比如给全中国的VC做一款好产品，也是好生意。就像运动，过去我们运动在买鞋这件事上没那么讲究，但是现在不一样了，你会为所选择的运动项目挑选一双专业的鞋，这就是进步。所以在中国如果你想走的很远，就应该让你的公司服务于那些专业的人。

“找投资人要找真的能帮到你的人、了解你需要什么的人”

最后，我来说说创业公司怎么去挑选合适的投资人。

投资人要找肯在你身上花时间的。很多人认为钱很重要，当初全时被人投资的时候，有一个给的稍微便宜一点，我没选。他问我就因为便宜这么一点没选他吗？我说其实不是，是因为另一个哥们儿比你更认真。那哥们儿说，陈总你对美国SaaS了解吗，我说不了解，他说我带你去，你随便找五家，三天帮你约好CEO，他做的这件事对我帮助特别大，我学到了很多东西，开阔了眼界。

实际上，从钱的方面来看，说你估值两亿都是虚的，你浪费的股权也很多，所以这些都不重要。要找真的能帮到你的人、了解你需要什么的人。比如你不懂营销，你要找一个很懂营销的和你互补。比如你是土鳖，你要找老外，他能把全球视野给你打开。

当时我就是土鳖，我要找个有全球视野的合作伙伴，我的投资人在中国就投了我一个SaaS，他早期还投了WebEx，后面就帮我从那挖人。所以我觉得投资人必须越来越专业，只注重大面儿上的投资人接下来就没什么机会了。