2010年，当时谈不上要去做代运营，而是歪打正着。我们和创维合作比较紧密(左英杰曾任创维集团中国区域营销总部副总经理兼北京分部总经理)，创维说他们在天猫官方旗舰店销售量比较小，我跟他们协商，干脆把官方旗舰店交给我们来经营。一年后，创维天猫旗舰店增长了25倍，销售额轻松从400万增长到1亿。

这是缘起。

2011年的时候，我们跟业内的一些朋友聊天时，大家都有这个需求。LG说我们的天猫官方旗舰店也没人做，希望我们代理。亚都也是这种情况。

我们当时也不知道什么代运营，主要任务还是B2C，代运营并没有作为重要的方向去建设。2011年末，代运营业务增长非常快，已经开始和我们的主营业务相当。今年，代运营甚至超越了我们的B2C业务，占总体销售额的65%。

中国制造企业不具备零售能力

从社会化分工来看，中国的制造企业并不具备零售能力，为电商服务行业提供了生存空间。

前几天在杭州参加天猫的年会，逍遥子分享了一个数据：凡是由服务商来运营的这官方旗舰店，转换率是品牌自己运营的两倍。这就证明一点，服务商承接的是专业化的运营，很多企业自营旗舰店，成立一个部门，或者成立一个公司，看起来很美，但它毕竟是一个大的体系下的一个小分支。

中国的制造企业其实不具备零售能力，大部分重点还是在产品研发和渠道管理上面。制造企业做的是B2B的业务，不管是面对国美，还是面对底层的经销商，B2B业务占90%以上。真正的零售业务还是要交给专业的人来做。

制造企业面对电子商务新兴渠道分为两种，一种是像京东这样的零售企业，是纯粹的B2C企业，对于制造企业来说比较好打交道，因为他跟他本身的业务不冲突。它把货供给京东，由京东管理货品、销售、配送。

但天猫是一个B2B2C的业务，厂家不具备这种能力。品牌自己去搭建旗舰店，由于供应链的应对能力和配送服务的端到端的建设不够，很多企业做零售业务失败。现在唯一做零售业务成功的家电企业只有海尔。

品牌做电子商务、做零售，需要建设具备三个能力，一是前端的运营能力，二是供应链整合能力，三是配送服务能力。这三个能力是一个企业做电子商务成功三个因素。

以前端运营为例，很多企业不具备这个能力。很多传统企业老总是这样的思维：进入天猫——点电器城——找到液晶电视——找创维品牌——再找创维32寸液晶。这是厂家思维，传统思维，但实际上99%的消费者浏览路径是在搜索框里做搜索。

我把天猫类比成一个大的ShoppingMall，京东做营销是在ShoppingMall之外，就是在大街上自己开店做营销，自己去吸引客流。在ShoppingMall里面，营销的手段和方法其实和全网营销是一样的，也有SEM、SEO，它在搜索框里的计算维度和在百度的计算维度不一样。

围绕天猫这个生态圈里面是很细很细的，有专门的直通车公司，你自己做不好直通车，他帮你做，你不会花钱，他帮你花。还有三家专门的拍摄公司，也活得非常好。原来我以为，难道一家公司连拍摄都做不好？自己搭个摄影棚，请了摄影师，买了专业的相机，结果发现根本就不是这么回事，你不具备这个能力，你的效益最低，最后做不下去。为什么，你的主营业务太大，你在那个分支里不专业。

传统制造企业的财务系统也是很难对接的。像创维那样的企业，一天开几千张票出去，开个国美、经销商，三百万、五百万货就出去了。让他对顾客一天开几十张发票出去，一张一张的开，零售系统怎么对接？本身是一个B2B的系统，现在要应对B2C的系统，两个系统构建不一样。

具备以上三种能力的家电企业只有海尔。他的底层架构搭了将近20年的历程，对底层架构搭建的重视程度其实远高于其他企业。通过产品多元化的能力，已经牢牢地掌握了中国到乡镇客户，从四级市场到一级市场所有客户的话语权。海尔对于末端的掌控能力，搭建的配送体系构成一个服务网，一个端到端的配送能力的网。中国没有一家家电企业可以相媲美。所以，任何一个零售企业在面对海尔的时候都没有发言权。

所以今年“双十一”之后，只有海尔的官方旗舰店是自己经营的状态下评分上涨。其他的全面下降，跌的不是一般的惨。

从我们这几年对代运营的理解来看，并不主张中国制造企业过度地参与到零售端。零售是一个很专业的问题，在社会化分工专业性上面，建议中国的制造企业尊重专业化的分工。试想在中国出现这么一个情况，中国所有的制造企业最后都深入零售领域，并且成为零售的专家，这件事情是不太可能的。

中国很多企业什么都想自己干。格兰仕电子商务是一个经典案例。当时，格兰仕电子商务交给国内非常知名的一家代运营商来运营，做得非常不错。之后他自建团队，自己经营。结果整个团队解散，以失败告终。今年又开始到处寻找代运营商。

天猫B2B2C做的事情是轻资产。中间的服务环节其实是很苦的一个环节，厂家也不具备这样的能力，存在很大的空白市场。在这个空白市场中，有几十万家代运营商服务于这个行业。

天猫电器城总经理跟我们沟通时说，中国电子、商务都做的，没有一个不赔钱。只做电子或者是只做商务的都有可能挣钱。即天猫挣钱，服务商挣钱，企业也挣钱。因为每个人在每个人的专业领域里面去做好自己的专业的事情。

电子商务服务行业将成重要业态

从中国电商格局来看，电子商务服务行业将成为重要业态。

我得到一个数据，电商公司要吸引一个新的顾客来，流量成本是400元，而且是一天比一天高，不是一天比一天低，原因在哪里呢？就是因为京东和天猫这两个黑洞具有巨大的吸引能力。你想钻到黑洞里面把用户拽出来，太难了。所以我不看好中国其他的B2C。

我认为B2C就是一个伪命题，只不过是零售方式的另外一种形式，挤完泡沫后两到三家存活就不错了，其他都会碰到流量的问题。

是不是做B2C就没有前途？不尽然。我门可以看看以天猫为代表的B2B2C业务和京东代表的B2C业务，在这两个黑洞周围能够生存的业态。

淘宝生态里能够生存的是两种形态，一种是服务行业，如服务专业领域的代运营公司、电商托管公司。可能成长期一批服务商品牌、零售品牌。二是围绕淘宝成长起来的淘品牌，从淘品牌再变成整个互联网品牌，最后成长为全中国零售品牌。

在京东黑洞之外，我认为大的B2C基本上没戏了，小而美的B2C会存在的，在专业领域，京东不愿意做、甚至没有精力去做的事情。这些电子商务公司一定不是去吸京东的流量，他一定是小众的，但他的人群一定是非常精准的。这些小而美的B2C公司一定有一个很重要的思想，就是不想做大，且京东这个吸引不到你，因为你更专业。

在两种业态中，新七天围绕第一种，做服务商，我们把自己定位为服务行业，所以我们会收一些服务费。围绕第二种，仍做B2C。

电商行业应该回归零售本质

几年前参加电商论坛时，提到电子商务，每个人都是侃侃而谈，谈的是A轮、B轮、C轮融资，谈的是增速300%还是500%。而现在，论坛上充满了一片哀鸿之声，不是裁员就是要追求盈利。电商行业从盲目自大到妄自菲薄只用了几年的时间。

其实电子商务只是一个零售业务，以后将没有电子商务这个概念。电子商务是一个伪命题，因为它是一个零售行业，只不过表现形式不一样，末端是通过互联网实现的。从整个链条上看，唯一改变的是消费者购物方式。电商将回归到零售本质。

前几年，B2C行业很多人也提到我们时说，老左这个人是有问题的，经营上面过于保守。人家已经高歌猛进，到处都是广告了，你这个小公司还不投一些广告，不知道你在干嘛。这两年电商行业慢慢回归本质以后，有很多论坛都会邀请我们去讲讲经营的问题。

新七天的发展速度、经营质量都处于比较稳健的状态。我们的股东大部分来自零售行业和电器行业，他们比较关心的是可持续和可积累的事情。

我们前两年也有被吸引过。我来的第一年，几乎和所有的VC我都谈过，跟人家讲故事。讲完以后，人家最后问你一个问题，说你和京东有什么不同？

当时我们很多人的想法是很天真的，认为只要进入到电商行业就是一个宠儿，就应该被风投所追逐，我只要把这个故事编完美了就可以了。

其实根本不是这样。京东拿到风投之前的财务报表我们看过，发现在他们拿风投之前商业模式已经具备一定的型。京东2006年拿今日资本之前是盈利0.3%的，这个企业本身具备可活的能力，本身就能挣钱，不拿风投也能活。

刘强东在中关村所积累的零售经验，在供应链整合能力上的经验，做校园代理经验，已经能够实现零售行业本质的经营质量。

但是我第一年没有看到本质，经营思维就觉得亏钱是应该的，不亏钱是傻瓜，结果发现你已经错过了第一步。人家随便问一句，你和京东有什么不同，你都回答不上来。

经过那次转变，我们开始注重自身经营能力的构建，团队的构建。

前几年，大家都不愿意说代运营这件事，觉得那是一个非常不值得去说的事情，因为B2C太耀眼。今年我想传达的一个事情是，中国的电子商务回归它的本质以后，应该把电子和商务的事情分得很清楚。有人可以电子和商务都做，这种B2C在中国不会超过三家。还有很大一部分是电子或者是商务，各自在专业领域里面发展得比较好。

电商服务行业需要具备两种能力

上面提到，做零售需要建设具备三个能力：前端的运营能力、供应链整合能力、配送服务能力。

代运营并不是一个真正的零售行业，我们称之为服务行业。因为零售行业你要做的事情，不单单要做好自己的运营，还要好前端顾客的吸引，实际天猫在帮我们做顾客吸引这件事情。

在日益膨胀起来的电商服务行业中，新七天有两方面的能力走的比较靠前。

第一是供应链的整合能力。新七天B2C业务累积了大家电领域的供应商的合作关系，供应链的对接能力。很多进入天猫的服务商是不具备这个能力的。我们进去时整合能力已经很强了。

第二是后台底层架构。底层架构包括ERP系统管理和CRM客户关系管理，这两方面比一些刚进去，或者做得很久一些个人的店铺要强很多。

每年双11，如果没有一个底层的系统，没有一个很完善的业务流程的支撑，你会死得很惨，订单来了就是灾难。我们经常听到说做完“双十一”倒闭一批公司。所以我强调，2013年是新七天的生产建设年，70%的精力和资源要投入到后台系统建设，包括客户关系管理系统建设和ERP建设，要走得更远，就要拼后台。

现在很多做代运营的公司的能力是在于前面讲的第一点，前端的运营能力，包括营销、策划，流量获取能力，把过多的精力放在短平快上面，因为一个小的营销案例有可能就带来一个很好的订单。当年很多在营销能力上走得比较靠前的代营运公司，现在都不太行了，被人家超越了，原因就是底层没做好。

目前，我们代理的模式还是重资产模式，进行进销存的管理。2013年会有一个新模式，一些具备端到端配送能力、缺乏前端运营能力的厂家，配送由厂家解决，我们负责前端运营，赚取的是服务费。这是轻资产的模式。

现在我们公司有100人，人员上2013年会增长到150人。

2012年，新七天官网营业额是3.2个亿，整个代运营里业务为5.6亿（含新七天天猫官方旗舰店）。我对新七天的预计是，五年以后达到50亿的规模。