思考一个问题：产品是不是我们改变世界的工具？汽车和飞机改变了时间和距离，影像和存储改变了视觉和记忆，互联网和手机甚至改变了我们的生活方式。

产品是一种思考、一项工艺，就像我们过去提起9级木匠时带有的崇敬和向往，这仍然是我们今天对待产品经理的态度。世界上不存在蓝海，只有当产品做到尽善尽美，这片蓝海才会跃然纸上。

当乔布斯推出iPod和iPhone时，MP3播放器和手机市场早已是一片红海，但我们仍然惊喜地将之称为“发明”。为什么？这就是将产品做到极致、改变产品体验的魅力。我们期待在中国诞生出越来越多的像乔布斯一样的产品经理、产品发明者。

不过遗憾的是，在我们寻找中国这100位优秀产品经理时，在我们观察每一个产品品类的时候，都不由自主地想到国外的原型，比如改变人与人交往的SNS有Facebook，比如改变阅读体验的Flipboard等等。

自然而然会反思，中国创新为什么这么难？我们为何追赶得如此辛苦？或许应该问，我们是否容许产品的失败？胜者为王败者寇，这是我们的文化，我们不愿意做少数派，而创新往往来自少数派。我们习惯于高举高打，然后迅速泯灭。

国外有很多讲产品体验的书，其中一本《别让我思考》(Don’tletmethink)颇为引人关注。从人类的行为模式来分析，人们本性上更关注的 是结果、目标，而不是复杂、困惑、不确定、费力思考的过程。如果有一个非常简单、明确的过程，让你达到目标，这不是一件很美妙的事情吗？“不要让我思考” 不是真的不思考，而是我们尽可能地把思考力集中于达成目标的关键点，而不是所有点。这个关键点可能很微小，就是这个道理。

阿北：让产品自己说明自己

阿北是杨勃在豆瓣上的网名，豆瓣员工都这么叫他。阿北个性内敛，不苟言笑。本刊记者到达豆瓣办公室的时候，阿北正在外面溜达，当时是上午10点多，上班时间。回来一见到我们，便立刻切入正题，严肃着一张脸等我们提问。

为了活跃气氛，我跟阿北玩了个游戏，让他在自己脑门中心画一个大大的Q字。阿北犹豫了两秒，说，“你是想看我的Q是正着画的还是反着画的，以此来断 定我的潜意识是不是以他人为出发点，对吗？”我说：“你真没意思。”他笑了：“因为我是产品经理啊。产品经理最关键的能力就是，必须经常站在一个跟自己完 全不一样的人的角度想问题。”

7年前，阿北在豆瓣胡同附近的星巴克编写豆瓣的最初程序，当时这位产品经理想着是做一款继搜索之后的伟大互联网产品，而这个颠覆性产品就是，以“兴 趣和发现”为逻辑建立人与物与人的联系。阿北认为，这是块巨大的市场。“搜索是需要键入关键词的，可是如果一个好东西是新出来的，没有听说过该产品的用户 又该如何发现它呢？这就必须建立人与物的联系。”

阿北从来没有改变过方向和逻辑的定位，但是他也感叹过程的艰难。建立人与人之间的联系相对容易，产品架构和形态相对统一，而物品则存在多样性，这就 加剧了建立人与物联系的复杂程度，需要多样化的产品形态。7年来，豆瓣一直按照人与物的逻辑做渐变式的进化，从最初的豆瓣音乐、豆瓣图书、豆瓣电影扩展到 社区的泛兴趣，再通过移动终端渗透到人们生活的方方面面。

在这一过程中，豆瓣创造了很多亮点。虽然在商业利益上，豆瓣并无一飞冲天、迅速上规模的迹象，一年的营收是否过亿元，也都是个谜。阿北只说，“今年 有的月份盈利，有的月份亏钱。”但是互联网圈子里的人提及豆瓣，都会说：“这是一个值得尊敬的中国互联网企业。”因为豆瓣的模式是全世界独一无二的。

豆瓣改变了国人发现事物的方式：豆瓣FM改变了人们听歌的方式，通过强大的数据挖掘能力找到你可能喜欢的歌，然后一一播放给你听；豆瓣图书让人们会去一个根本不提供售书服务的网站上看评论、下单。

豆瓣也是最早从事社会化商务的第三方网站，现在它仍是亚马逊、当当等电商网站的重要外部流量导入者。兴趣图谱也是源于豆瓣，它甚至早于 Facebook推出“Like”即喜欢分享的功能按钮。豆瓣是国内少见的没有抄袭或模仿国外互联网产品的企业，所以阿北可以毫不犹豫地告诉《环球企业 家》：“我们没有直接竞争对手。”这就是豆瓣之于中国及中国互联网界最大的价值。

技术解决需求

“我们曾经找过豆瓣合作，说我们有渠道，可以帮助他们推广。”一位互联网公司人士这样告诉《环球企业家》，“豆瓣的回答是，每一个使用过我们服务的用户都是我们的渠道。”它“牛”到不需要任何推广。

阿北的信条很简单：好产品是能够说明自己的。产品只有在同质化的情况下，才需要借助外力去推广。经过长期的积累，豆瓣目前有注册用户6000多万， 月活跃用户超过8000万(豆瓣存在大量的非注册用户的访问)，2012年将会超过1亿。在以用户数和流量为判断标准的排名中，豆瓣在中国是前20强，在 全球是前100强。所以当阿北听到记者问豆瓣为什么做不大时，他很诧异，“豆瓣小吗？”他反问的理由便是基于这些数字。

豆瓣和用户之间形成了良好的共生关系。关于豆瓣的清新文艺范儿，阿北笑称是用户的功劳，因为内容都是由用户自己生成的。他自己认为，豆瓣公司本身是一个技术类的公司，不具备文艺范儿。从某种意义上来说，豆瓣用户的高粘性也是通过技术手段实现的。

豆瓣有一个强大的算法团队(外界称之为数据挖掘)，它的作用就是在众多的数据中挖掘出用户的需求，并做出正确的推荐。最初的豆瓣猜等数据挖掘工具， 也是阿北本人做的。此后，豆瓣加入了第二条线—人与人的关系，用以兴趣为核心的人际关系来补充“发现”。现在，豆瓣在通过豆瓣社区中人与人之间的交流，进 一步补充算法做不到的事情。“作为产品经理，一定要挖掘出用户自己都还不知道的需求。这就好像弗洛伊德的心理分析法一样，我们要知道隐藏在他们表达背后的 需求是什么。”

挖掘出需求之后，则是如何用技术满足这些需求。在豆瓣250人的团队中，2/3的人是做技术和产品设计的。这是一群有着激情的工程师团队，他们会在 每月一次的“HappyDay”中竞赛编程。现在有着超过800万用户的豆瓣FM，最初也是个工程师产品。

相对于国内绝大多数的互联网公司来说，豆瓣给工程师们提供了一个宽松的环境，因为他们几乎不用背负用户数的配额。在这7年内，除了第一年因为基数小 而用户数暴增外，豆瓣的用户数一直是渐进式增长的。阿北对此的解释是：“我们做的是别人没有做过的产品，我们需要不断地去摸索和试错。用户数的增长是自然 而然的事情。”站在空荡的、用仓库改造出来的豆瓣办公室里面，你几乎可以听到工程师们“HappyDay”上的欢乐声，而此时夏日里，窗外巨大的树影正罩 在他们恬淡、懒散的脸上。

在阿北眼里，通过技术提高用户需求永远都是最重要的。这是一个崇尚工程师文化，而不在意眼前规模营收的企业。即使豆瓣一直波动在盈利临界点上，即使规模营收总比同等规模的公司晚2年的现状下，阿北也没有因商机而改变自己的初衷。

“在这7年里，我看到过很多互联网公司一夜成名，但也见证过它们的衰落，比如此前的游戏公司和团购公司。”杨勃很反对那种认为豆瓣是一个平台公司的 说法，因为那太流行了。“如果只是根据市场现阶段的商业机会走，公司很容易迷失自己。得把眼光放长远点，先做好产品，然后用户规模足够大的时候，商机自然 会更大。”杨说，“它总会长成一个大的平台，我又为什么急于现在把它强行做成一个平台？”

豆瓣的投资方似乎早已经理解了阿北和豆瓣逻辑，也并不急于将其推向公众。豆瓣至今有三轮融资：第一轮是2006年，联创策源资本的创始人冯波给了200万美元；第二轮是2010年初，挚信资本和联创策源联合为豆瓣注资近千万美元；第三轮是2011年9月，挚信资本、红杉资本和贝塔斯曼亚洲投资基金投入5000万美元。

就像参与第三轮投资的贝塔斯曼亚洲基金的合伙人熊伟铭所说：“能够足够黏住用户的，到最后肯定会有商业模式。商业模式其实等用户产生之后会发生的。从一开始就想怎么赚钱，这些公司一定会是小公司。”

而且，阿北还会强调，“现在只要停止投入，豆瓣即刻就可实现盈利。因为豆瓣是一个极轻的公司，主要成本是固定成本和人员成本，不用花钱买流量和推广，没有订单出去，没有资金链的压力。”阿北要做的一件事情就是，让它最初的逻辑—兴趣和发现，如何更好地得到延展。

打造泛兴趣网络

在非注册用户看来，豆瓣呈现出来的是一个关于图书、电影和音乐的兴趣分享网站。事实上，豆瓣已经发生了巨大变化。如今的豆瓣已经不只是一个网站了，而是一个能够提供多种服务的公司和品牌。

在起初为了便于交流而建立的豆瓣社区里，用户自己已经产生了713个城市、6057万居民和27万个兴趣小组。这也是豆瓣此后的一个发展方向：涵括更多的兴趣。但这并不代表豆瓣此后会更强调社交，在豆瓣上，社交是为兴趣图谱服务的。

阿北最近考虑的是，如何让更多的外部用户看到豆瓣社区内的欣荣景象，了解用户在里面分享的各种东西和兴趣，比如服装、化妆品等，而不是将豆瓣仅定位在分享图书和音乐的网站。为此，豆瓣最近特意将豆瓣猜放在了首页，用社区内各种好的用户内容来推广豆瓣社?区。

同时，豆瓣也在研发内测名“其他豆瓣”的产品，在该款产品里，一道菜、一款手机或者一款软件都有自己的单独页面，用户可以针对这些单独页面进行点评；用户也可以在“发现东西”文本框里键入“手机”、“菜”等词语，豆瓣就会帮你找到这些“东西”。

阿北这样界定未来的豆瓣：“我们可能不是最最专业的美食网站，可能也不是最最专业的服装网站，但我们一定是最大的泛兴趣网站。”最早做社会化电商营销的阿北，自然深谙其中巨大的商业机会，他反问我们，“我们为什么不能加入这个东西的线上购物链接呢？”

每一项兴趣，都有可能成为豆瓣的下一个盈利点。导入图书线上购物链接、与各图书网站做收入分成，只是最初的第一步；现在豆瓣的收入有电影票务、品牌 互动广告、电商分成及豆瓣阅读。豆瓣阅读是最近才推出的业务，与亚马逊类似，作者能够通过豆瓣上传自己的文字作品，作者自己定价，进行销售，豆瓣与作者分 成销售收入。与盛大文学连载的长篇小说不同的是，豆瓣选择了读者能够在两三个小时内看完的短篇，类似韩寒编的《独唱团》里的文章长度。对此，阿北的解释 是：“现在很多商业书，一般精华都在前三章。只要看前三章就能够猜到后面的内容了。所以我们觉得重点应该是短阅读。”为了保证质量，豆瓣对作者内容的要求 非常严格，门槛相对高。

豆瓣就是一个注重质量的地方，所以业界称它是“慢公司”。但是这并不意味着它会对新事物反应迟钝，它在向移动互联网转型的过程中反而是敏捷的。将图 书、电影、音乐、同城活动拆分出来，形成独立的频道之后，就开始顺其自然地向移动端转移，至今豆瓣已有豆瓣FM、豆瓣电影等7款移动客户端产品。这些产品 让豆瓣从办公环境和家中渗透到人们生活的时时刻刻和方方面面。客观来说，如果每项服务做到足够大的用户规模后，每项兴趣服务都有可能单独上市。

围绕着“兴趣和发现”，阿北想要将豆瓣塑造成一个“泛兴趣”网络，试图通过产品和技术，改变各种实际生活场景的体验，就像豆瓣FM可以供人们消磨碎 片化时间，豆瓣电影改变购票体验一样。阿北就认为各种票和卡之类的产品都会逐步衰落，会有更多新技术的支付产品出来，比如NFC(近距离无线技术通信)。 这些都会让很多事情变得简单和无限可能。种种改变人类生活体验的设想，正慢慢变成现实。