电子商务的本质是零售，这一点毋庸置疑，但所谓“电子商务的终点是回归本质”，这有待琢磨与探讨，因为这里的“本质”是哪方面的本质？是“线下零售”的本质？还是“线上零售”的本质？因为这两种几乎是完全不同的业态，比如同样是感冒药，门店顾客跟网络顾客的需求可能是完全不同，一个可能是迫切需求，一个可能是家庭储备需求，当需求差异的时候，其零售行为也必然是不同的，所以，这两者是相辅相成的一个组合，但目前行业内，不乏医药电子商务的鼓吹者，认为医药电子商务必然取代门店零售，这一点我是报以怀疑的。当然，这些人的立论主要依据是目前线下连锁零售实际所遭遇的一些重大问题：

1：线下零售的成本日益增高（门店，员工，行政等）

2：医改的逐步推进，市场逐步压缩

3：受政策影响，扩张艰难（并购也许是不多的选项之一）

4：地区化竞争激烈甚至说是惨烈

于是，电子商务在某种程度上被渲染，神化，并被提交到各医药零售公司老板的决策日程。

但由于整体行业的信息化能力弱，专业人员储备不足，高层对盈利周期及国家政策方面有疑虑等诸多原因，导致整个行业在一片推崇之声中，却也只能小打小闹，鲜见真正能对线下门店造成冲击的商业模式与品牌，在线上消费者中的影响力也没有真正的建立起来。

在过去的两年里“京东好药师”与“天猫医药馆”被反复提起，绝大部分人眼热“京东好药师”充沛的流量来源，但也只能无奈的选择进入“天猫医药馆”，虽然很多公司号称已经建立了自己的B2C平台，但从流量数据来看，几乎都只是一个样子货，鲜少真的推向市场，进行商业化运作。但进入“淘宝医药馆”之后，却又发现，以往的商业经验或品牌效应在其上，很难产生决定性的带来销售的作用。于是，我们发现，在“淘宝医药馆”上成功的公司大多是小公司或者名不见经传或刚进入行业没多久。很多同行问我：“为什么？”，以往我会顾左右而言他，现在可以跟你们说：“你们的包袱太重了！”并且这句话的严重程度跟你们的规模成正比。

七乐康为什么能在线上异军突起？

我们首先来看目前“天猫医药馆”No.1的“七乐康”，目前以月销量千万而领先于“天猫医药馆”中的其他四十多家公司，我在两个月前，因出差去到广州，并曾经故意住宿在其广州总店对面的旅馆，并就近观察。事实上，这就是一家立足于广州本土的微小型医药零售品牌，平均每小时的入店客数为4.2人，零售价格及店内活动也毫无新意，为什么他们能在线上异军突起？

于是我做了初步的分析：

1：线下销售处于放任状态，勉强维持的主要目的是能继续持有牌照及稳定供应链。

2：线上销售主抓计生用品，淡化医药零售属性

3：活动页面及商品展示以刺激性销售文案与图片为主

4：客服团队培训机制构建相对完善与有效

5：线上售前与售后的细节控制紧密

6：天猫内部关系到位

而以上这些，又可以细分无数个子项下去。对于一个传统医药零售企业来说，其实并不简单，甚至说是复杂的，因为这完全是两个领域，其中两者合集的地方，并不多。公司越小，越能孤注一掷，公司越小，从零开始的压力及阻碍越少，所以我说，越是规模大的公司，越是包袱大，也越是容易低估难度或者根本看不清电子商务行业的本质。

传统医药零售企业的转型难题

很多公司领导跟我说，自己的品牌在全国拥有多少家门店，其品牌知名度如何如何，在我看来，如果进入天猫，这些都不是什么优势，论门店数量有超过海王星辰的吗？海王星辰在天猫医药馆只能勉强进入前十，论品牌知名度有超过“老百姓大药房”的吗？“老百姓大药房”的天猫之旅也许明年才会正式开始。

在我看来，传统医药零售企业对于电子商务化，仅有两个优势对于行业外来者是门槛，一个是牌照，一个是供应链，这也是七乐康会维持其广州门店的原因，如果这两个因素不存在，我估计七乐康的老板，应该很乐于关闭其线下门店，因为在广州这个医药零售业军阀割据，战况惨烈的地方，其影响力微乎其微。

然后很多人又跟我说，其门店注册会员数量庞大，顾客返店率高，应该能很好的转化为线上流量，这我更不敢苟同是优点了，各位自己问自己以下问题就能解释了：

1：注册会员中，中老年会员占比多少？老头老太是电子商务的消费主力吗？

2：你们线下是通过什么手法来吸引顾客注册为会员的？这些手法能否在天猫上复制？

3：你敢跟你的会员说，到天猫上买你们的东西吗？

这三个问题分别阐释了三个线下与线上零售的本质差异：

1：顾客群体差异化

2：营销形式差异化

3：定价品类差异化

所以，你的注册会员越多，你越不敢跨步走，你的注册会员越多，你越不知道该怎么跨步走，这时候，也许体量小的公司，反而容易取得成功。但体量小的公司，又资金不充沛，无论在天猫上如何领先，其规模也很难做大，而且天猫有一个很致命的问题，就是弱化你的品牌，不管你是名不见经传的七乐康，还是全国性质的零售巨头，既然进入了天猫，那么用户首先认同的是天猫，其次才是你，甚至很多时候，用户都并不关心你的品牌，一切都是排行检索，按价格排序，按销售数排序，按地区排序，没有人会用品牌知名度排序！

其次，再来看你们都很羡慕的“京东好药师”，其实与前者差异不大，无非是顾客流量来源不同而已，“京东好药师”的销售几乎都是在京东主站点上完成交易的，而“京东好药师”本身的B2C网站是几乎没有流量与销售额的。换而言之，九州通无非也是一个牌照及供应链的提供商，其在商业运营上，几乎没有产生任何价值。所以，“京东好药师”在我看来，更多的是京东主站点的医药频道，而非一个独立的B2C公司。其价值远不是你们所觉得的那么大，无论其销售业绩有多少，在京东庞大的销售额里面，只占有微不足道的一点，所以，对于整个行业来说，其真实影响力及对行业变革的推动力都不会太大。毕竟，顾客只知道“京东”，并不知道“好药师”。

以往，我们开设一家门店，首先是研究潜在门店的地理位置，人流数量，顾客质量，门店成本，此后是选派人员，店面装修，商品上架，做活动，拉横幅，如果半年考核期内（或者三个月），门店销售业绩不理想，马上关闭，我们是在一路开，一路关的过程中，进行优胜劣汰。而电子商务你进去了，前期成本足够你开设10家或者20家门店，甚至更多，但这只是开始，后续的市场投入，运营费用需要持续供血，因为其业绩考核期没有个3年以上，你是几乎无从判断的，除非选派的管理层太烂，公司运营的一塌糊涂。所以，如何正确选对自己的道路，如何甩开包袱与傲慢，任用合适的人才，是关键。

对于道路的选择，小公司，地域化的公司跟大公司，全国性的公司在我看来，是截然不同的。

小公司别想着一夜颠覆行业业态，那几乎不可能，现实的客户群体构成就摆在那里了，立足于某个细分领域，做大，做强，先小富即安，再逐步品类扩展，进而占据行业龙头，这方面，七乐康立足于计生用品，嘉定大药房立足于隐形眼镜都是非常好的个案。

大医药公司如何做电子商务？

首先，别试图以集团内部建立职能部门的方式来操作，过往的成功让你很难真的将集团内最优秀的管理者派到这个可能很长一段时间都是清水衙门的部门来。而互联网行业的精英人才（注意，我说的是精英人才），其管理方式，运营理念跟传统医药零售行业的人具有极其大的差异，你很难把他们放在内部进行有效协调及管理的，相信我，渡过蜜月期之后，很有可能彼此都会觉得对方是猪！

其次，永远要明白一点，天猫医药馆只是你的渠道之一，而且并不是唯一的，独有的渠道。作为大公司，你们对比小公司仅有的优势在于因为门店规模及数量而在供应链上所拥有的谈判与议价能力，这能让你有更多的让利空间，更多的产品选择，甚至可以在某些品类上进行重仓化运营，去压制竞争对手，并进而控制渠道，而不是被渠道控制。并以此获得短期销售的增长，为自建平台创造供血能力。

再其次，如果没有自断后路的勇气（变革既有的业务形态，一切向电子商务靠拢，这是另一篇文章了），一定要将电子商务这块业务从集团内部分离出来，独立结算，自负盈亏，给予管理层充分的信任，并把预算尽可能的提高。另外，别浪费你们宝贵的时间去盯细节，授经验了，有时候你们的热心，也许是一剂毒药。你们的电商团队肯定是在无数次挫折中成长的。

电子商务跟门店零售，虽然本质都是零售，但其行业特性及顾客群体决定了我们无法照搬以往的销售经验，我们其实能拿到电子商务里面应用的东西并不多，也许，你们会说除了牌照及供应链之外，我们对于医药行业的认识及顾客消费的需求是行业外无法提供的，这里可能会涉及到协助顾客明确症状（事实上很多药店提供了基础的医疗诊断功能，这也是国家一直要求门店需要有专业的药剂师驻店的原因），药物的选择与搭配等很多特色化的服务，这说的其实没错，医药电子商务，是不能完全脱离医药行业的背景知识去做运营，去做销售的，但哥们，一个连锁药店门店的店长或销售精英的工资待遇是多少？为什么几乎每家公司的门店都会挂着牌子招聘店员？因为这个行业为这些战斗在第一线的员工所提供的待遇太低了，人才流失严重，至少远低于互联网行业所能提供的待遇，所以，我一直认为几乎这几乎不是个问题，因为把这些人培养为线上销售人员的成本其实比你们想象中的低的多！

最后，值得一提的是，无论自建B2C的成本有多高，道路有多艰难，当市场尚未完全成熟，没有真正的行业寡头出现的时候，这就是机会，哪怕从地区化做起，从边缘品类做起，从零做起，都要勇敢的进入，并坚持下去，做好持续亏损的准备。因为这一脚，谁先迈，谁就先占住了市场先机，才不至于在行业进入爆发期的时候，发现不仅仅是比别人跑的慢了，而且还是个没有跑道的局面！