编者按：Peter Relan 曾经担任 Oracle 互联网事业部副总裁，在线杂货零售商 Webvan CTO（从 1998 年到 2000 年），在 2006 年创立孵化器 YouWeb，而最近则创立了另一孵化器9+。

2000 年互联网大泡沫时期，昙花一现式的辉煌让在线杂货零售商 Webvan 红极一时，三年时间所获上市收益和风投超过 8 亿美元，成为互联网时代烧钱最多的初创企业。时至今日，Webvan 仍是很多商学院学生分析的经典案例，警示他们公司在扩大规模时都应避免哪些问题。有意思的是，当年互联网泡沫来临前夜，我还曾在斯坦福大学做过一次客串演讲，内容也是介绍和分析 Webvan。当然，必须承认，急于上市、盲目扩大让 Webvan 驶入了偏轨。但这个曾经的明星公司还曾犯下两个值得深思的错误。而这两个错误却通常容易被忽视。

如今家庭配送已进入 2.0 时代，Webvan 曾经犯下的错误会在这些新创公司身上上演吗？如果不会，为什么？十几年的时间仅仅是留给投资者重新思考如何再次进入家庭配送的游戏吗？还是有更多的东西值得深思？而今天家庭配送领域的玩家已经明了在征服新市场时应该极力避免哪些问题发生了吗？

教训一：目标客户群分层和价格机制导致的失误

在征服每一个新城市时，Webvan 的市场策略是这样的：主售有机食品（类似美国有机食品超市 Whole Foods），价格颇具吸引力（类似传统杂货零售商 Safeway），配送便利。换句话说，Webvan 采用的是大规模市场渗透策略，这跟有机食品的高端消费市场存在矛盾。结果导向是 Webvan 获得的顾客普遍对价格敏感。当然啦，如果你广告客户你有和 Safeway 一般的价格，你能吸引一批对价格敏感的客户。但对于那些经常去 Whole Foods 的客户来说，他们在乎的不是价格，而是商品的选择范围和商品质量。

但是，真正能让 Webvan 盈利的恰恰是后一批用户。你可能会说，相对于大规模市场渗透，这批高端用户可能略显小众。但你不要忘了，即使现今人手一部的智能手机最初也只服务于股票经纪人和企业高管。一个公司首先要清楚自己供应的是什么样的商品，服务的是什么样的客户，才能制定出合适的价格模型。当时来看，寿司、有机水果这些东西不是奢侈品是什么? 能有钱把这些东西直接快递回家的不是高端群体是哪些？只能说，Webvan 错把 Safeway 的价格机制纳入企业竞争力。

教训二：基础建设用力过猛

Webvan 当时的基建几乎是从零开始，完全靠自己。Webvan 的第一个仓库在奥克兰，有一个长约 5 英里的传送带，所有货品通过传送带传递给工人，工人们再进行捡装。当捡装工人发现包括出现问题，整个传送过程将重来直至正确。而我当时就负责带领数百位工程师为这条每天有 1 万传送量的分发中心研发软件算法。此外还有一些其他的包裹实时管理算法，比如确保顾客在网站的购买商品在仓库有存货，跟踪快递车路径确保运送时效降到最低，接收快递司机通过手中的 Palm Pilots 实时返回的包裹送达回复。

定价过低、配送投入过大，这严重缩短了 Webvan 的盈利空间，再加上第三条错误，Webvan 已几乎被推倒了悬崖边缘。

教训三：拿钱太多，扩张过快

这条教训也是大家比较熟悉的。当年 Webvan 通过上市收益和风投投入拿到的钱高达 8 亿美元。华尔街的压力让它已经没有闲暇考虑未来的可能风险，只有快速扩张一条路。在旧金山业务发展不稳定的情况下，Webvan 便开始大举向亚特兰大市进行扩张。事后，红杉资本合伙人、Webvan 董事 Mike Moritz 表示，Webvan“犯下了零售的头等大罪，就是在一级市场尚未取得成功之前，便向新的领域扩张，而 Webvan 扩张范围不止一个区域。从旧金山湾区，Web 逐步扩张到西雅图、芝加哥、亚特兰大，而每个城市的开营成本超过 5000 万美元。更玄妙的是，Webvan 当时制定的扩张计划多达 26 个城市。此外，该公司还和 Bechtel 公司签订了 10 美元的合同用于几家中心仓库建设，每家仓库耗资超过 3000 万美元。过度扩张带来了配送密度的问题，这就导致该公司的配送用车必须不远千里去递送寥寥数个订单。此种配送效率之下公司如何盈利？

今天硅谷最流行的缩略词是 MVP（Minimum Viable Product，最简化可实行产品）。而当年 dot-com 时代则流行 GBF（Get Big Fast，快速扩张）。问题的症结在我们的一级市场旧金山湾区需要很长时间才能取得成功，而此时我们扩张的其它城市又在用烈火烧钱。今天来看，也会我们当时的模式还是会成功，只是我们都没能等到那一天。伴随 2000 年互联网泡沫的到来，我们的钱彻底被烧完了，公司在 2001 年不得不出售给 Kaiser Permanente。公司在奥克兰的配送基建以及软件系统全部出售给了 Kaiser，用来帮它们将药品配送到医院。

今天家庭配送2.0时代的创业公司是否已学到我们当年的教训？

Instacart和Postmates看起来已经吸取到了我们的第二条教训——过度投入基建。他们没有完全自建配送基建，而是充分利用现有的杂货店。他们把焦点放在两个地方：配送和客户服务，并且把资源用于提升在这两个领域的竞争力。不错的开始，第二条教训学到了。

Instacart 的商品定价方式很讨巧。他们的快递费用看似低廉（一小时内送达收费 9.99 美元，三小时内送达收费 3.99 美元），实际却把费用算进了商品单价，让这部分费用隐形。从某种程度讲，这种价格机制是为 Instacart 的用户量身定制的：这些用户的需求是商品尽快送达，对于商品价格多出一小截不是很在意。这招其实很适合当时的 Webvan。此外，Instacart 还采用类似 Amazon Prime 的快递模型：如果你定的东西够多，缴纳 99 美元的年费，配送将完全免费。Michael Moritz 当时是 Webvan 的董事，现在是 Instacart 的顾问，看来他把自己懂的那些招数都用到了 Instacart。

从我的认知，Postmates 没采用和 Instacart 同样的招数，但它也意识到配送带来的经济效益处于整个商品经济效益的中心位置。所以，它的配送费用有专门的计算模型，根据商品的“昂贵程度”递增。这是一个典型的“服务平台”模型，跟 AWS 很像，通过每次的配送赚取利润。所以整体来看，它不会在订单上赔钱，即使单个订单可能出现不盈利状况。

看来 Instacart 和 Postmates 都学到家庭配送业历史上的教训，成功避免了 Webvan 犯下的第一条和第二条错误。现在仅有两个问题仍需解决。它们模型的盈利空间有多大？它们扩张到全国需要多久时间？换种说法是，它们能成功避免第三条错误吗？这需要时间来回答。 我也乐于听听大家的看法。