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用户、客户、利益，传统企业电商化三大课题

作者：吴梦 时间：2014-06-23 0

无论电商当初是以何等激进的革命者姿态出现，都改变不了一个事实：除非消费者需求发生重大变化（比如，因沉溺互联网，只愿意裸身宅于家中而不愿外出，从此只需要电子服饰而不需要实物服饰），或产业格局因互联网技术重新洗牌（直到以3D打印为代表的互联网综合技术普遍应用之前，目前的格局难以被迅速颠覆），服饰电子商务的出现及兴起，无论过程如何喧嚣，对服饰产业而言，最终只是改良式的“辛亥革命”，而非颠覆性的“反清复明”。

无论是传统分销，还是网络零售，本质未曾变化：如何高效率地应对需求变化，将一件件产品卖给一个个消费者，以攫取最大化的利润。

目前存活下来的互联网服饰品牌，无一不是解决了供应链中物流、信息流和资金流的高效运作这一命题。而已经死去或岌岌可危的互联网品牌，并非没有掌握互联网营销技术，实则是无法解决供应链问题。相对的，大部分目前已开展电商业务的传统企业，并未解决“高效”这一问题，仍在片面追求销量增长的这条苦逼道路上彼此杀伐。

传统企业面临的新市场格局

伴随着互联网成长起来并渐成消费主力的人群，一方面行为习惯深受互联网影响，而另一方面，他们每跨过一次人生重大节点（比如进入大学、参加工作、结婚、生子等等），消费倾向几乎就要发生一次波动。并且对传统企业而言，随着主力消费人群人口总量的萎缩，仍试图依靠人口红利粗暴行事的观念，已经过时了。

在全球化的背景下，一方是既要肩顶国际品牌又要手挡同行的品牌运营商，一方是庞大而复杂的消费人群。而中间商，则在不断转移。以阿里为代表的线上渠道商，以Shoppingmall为代表的线下渠道商，以微信为代表的移动入口，已经在持续吸附大批主力消费人群。不管是何人做局，格局已定，顺之者则昌。

在这场中间商的洗牌过程中，品牌商的角色最为尴尬。线上渠道商吸附人群的手段——通过与线下渠道比价培养人群习惯，注定了传统企业的左右为难，一边是未来的用户，一边是既得的利益，难以兼得。然而，争论多年的传统企业如何处理线上线下利益这一问题，从用户导向的角度看，已无甚意义，因其本质是中间商之争，企业的核心利益并未被改变。关注的重点，应当回归到消费者身上来。

传统企业从面向客户转向面向用户

人类市场的起始，并无中间商，后因市场的扩容，顾及流转的效率才有中间商的崛起。流转效率是任何中间商之于企业的价值。可以预见的是，未来的市场中，线上线下中间商仍各有其价值。作为品牌商，断不能以非黑即白的朴素观念挥刀乱砍，而只能以价值衡量中介，最终建立能和消费者融洽沟通的分销模式。

可以说，国内大部分传统服饰企业的原有分销模式，是以代理经销为核心的，间或有企业致力于自建渠道，但为数不多。因此，传统企业运作的三个核心板块：研发，生产和营销，所服务的客户对象多为经销商（代理商），并在长期的运转之下，已成习惯。当网络销售兴起，倒逼出B2C模式之时，原有的运转方式问题于是爆出：研发方面，长期依赖买手制的经验，而忽视市场数据的重要作用，或者说难以通过数据分析预判市场，最终导致沉没的库存数量巨大，造成了巨大的资金占用和资源浪费；生产方面，因长期实行期货制，生产与销售之间缺乏有效沟通，或者因产能过剩不得不强行下单以养厂，或者因产能不足交期不济，造成销售机会损失与库存积压，更引起销售部门和生产部门之间矛盾频发。营销方面，不能快速掌握新媒体崛起背景下的营销新方法，仍依靠高举高打单向影响消费者，缺乏与消费者的互动。

长此以往，企业既无法真正尊重消费者，更谈不上致力于研究消费者的习惯，遑论引导消费者的行为。而往往只有倍受尊重的消费者才可能成为企业的用户，而所谓“用户”的特征，即是能不断复购，持续地为企业贡献利润。在人口红利逐渐消失的时代，能贡献持续价值的用户，至为重要。

在目前的状况下，传统企业电商部门是非常痛苦的。B2C的商业模式，要求传统企业整合资源，在供应链的各个环节，面向消费者快速反应，传统企业的电商部门，则以品牌商的身份直接与消费者进行沟通。然而，本应积极配合电商部门的企业内部其他职能模块，却难以改变长期的积习。可以预见的是，迟迟不能作出改变的传统企业，必无前途。而已经意识到必须从面向经销客户向着面向最终用户转变，已经着手调整内部各个职能模块的企业，则前途无量。

构建O2O型供应链，真正面向用户

关于O2O是每一个传统企业必须要走的方向这一认识，自不必多言。对于传统企业而言，构建O2O有两个原则，一是如何提升供应链效率，二是如何提升用户黏性。因每个企业有其特殊性，O2O战略构建须立足自身而发起，任何声称可以通用的模型都是值得警惕的。

但综而观之，构建O2O型的供应链一般意味着传统企业需对研发、传播、展示、交易、支付、仓储、配送、售后、反向回收等都各个环节进行改造，最终实现营销策略的社会化、产品结构的一体化、渠道结构的立体化、价格策略的通用化和CRM体系的快反化。

简而言之，O2O是企业利用电子商务技术对供应链各个环节的改进。最终实现“一大多快”：一盘货、一个价，大用户、大数据，多触点、多渠道，快物流、快服务。但是，其间间最困难的执行事项在于达成内部利益分配机制、建设旨在打通各个分销渠道交易数据的信息管理系统、建设旨在保障用户体验的仓储配送体系、利用移动互联网实现本地流量本地变现、确定并严格执行线上线下通用化的价格策略、设计改造快速反应型供应链，等等。

目前国内真正完成了O2O转型的企业，似乎仍未浮出水面。但一定有相当数量的传统企业，已经在线上流量红利期远去、国际品牌汹涌而至之时，不再留恋脉冲式销量带来的惊喜，开始思考品牌的未来和用户的价值。

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