风云变换之间，竞争格局大变样。

5年前，谁也没想到苏宁与京东的捉对厮杀会如此惨烈；4年前，谁也没有想到小小的微信居然威胁到移动、电信、联通三巨头的地位；3年前，谁也没有想到小米居然会成为一个市值超过100亿美元的手机公司；两年前，谁也没有想到阿里巴巴居然会成为中国银行业最大的竞争对手。处在剧烈变化的市场环境中，每一个企业都无法安枕无忧，即便是苹果这样的超级大公司。

新技术、新产品开发速度以及企业间竞争规则变化周期的加快，使企业的竞争环境复杂化。过去，人们习惯用迈克尔·波特的五力分析模型判断市场竞争态势，但现在，许多企业家发现，在跨行业的竞争分析中，这一模型越来越难奏效。“五力分析模型可以告诉你，单一产业的竞争非常激烈，但无法反映供应链，甚至无法整合商业生态系统参与者错综复杂的生态关系。”国际管理学会前主席、美国维吉尼亚大学沃顿商学院陈明哲教授认为，“竞争往往是跨文化、跨国界、跨产业甚至是跨体制的，不一定都形成你死我活的结果，反而是经常竞合相倚、共创价值的，而文化（包括国家与组织两个层次）与‘人性’是决定竞争结果的重要因素，因此不能像五力分析一样，仅考量特定产业的竞争结果与企业本身的策略形态，或只谈系统化知识、工具与‘术’，而缺乏宏观的‘道’或哲学基础的支撑。”

一个可持续的学说或模型必须结合哲学与文化、系统化知识、经验与案例，以及应用性工具四个层面。陈明哲教授倾尽二十多年时间创建的动态竞争理论来源于中国传统的竞争策略观与先秦诸子思想，其系统化知识包括：行动与回应的对偶型，“觉察-动机-能力（AMC）”反应链，以及以“市场共同性-资源相似性（MC-RS）”为基础的两两竞争分析与竞争不对称性思维。它经过西方社会科学近30年的检验和淬炼，为无数企业提供了完整实用的分析视角和科学有效的应用工具。

在动态竞争理论中，竞争和合作可以看成是一枚硬币的两面，他们本质上是双融的关系。“动态竞争理论中对手的意义非常丰富，它不仅包括竞争者，还涵盖合作者、消费者、供应商以及其他利益相关者，对手未必是对立，竞争亦可是竞合。”陈明哲教授说，“市场共同性-资源相似性及觉察-动机-能力（AMC）的理论框架不仅适用于竞争的情境，也适用于合作的分析与应用。”

动态竞争理论虽然一直在西方发展，但是它的许多观点可以追溯到中国的哲学思想或传统思想体系。例如，在分析竞争对手时，以竞争对手为中心的视角验证了中国军事家和哲学家孙子的著名学说“知己知彼，百战不殆”；隐身和选择性攻击与“以小博大”这句成语有关；资源转置战略符合“声东击西”这个成语所体现的间接竞争智慧。

陈明哲教授熟读易经，对易经中蕴含的哲学思想赞赏有加。例如易经所强调的“变动不居”、“唯变所适”阐释了动态竞争的“变”，而当一切处在“变”之中，那就要讲求内外平衡、人我合一：“对外，要极大化与竞争对手间的不对称关系，最小化对手的反应；对内，要极小化决策与行动间的执行差距，保持自己对环境反应的弹性。”

西方社会科学研究倾向于方法论和架构，强调标准化与量化，而中国人更讲究经验与行动。陈明哲站在中西文化的交汇点，用中国哲学、西方实证，将竞争战略带入一个新的境界。

Q：随着互联网与移动互联网快速发展，传统企业纷纷开拓网络销售渠道。电子商务、O2O、网络营销等营销方式的兴起，使竞争的边界扩大，竞争格局有了巨大的改变。例如视频网站乐视、手机厂商小米推出彩电，就对TCL、创维等传统彩电企业形成了巨大的威胁。在跨界竞争日趋激烈的背景下，识别、洞悉、攻击竞争对手变得非常复杂。在新的竞争态势下，企业如何根据动态竞争理论指导企业的经营活动？

A：在互联网发达的时代，竞争的速度越来越快，竞争波及面越来越广，周期越来越短。越来越多看不见的对手会跳出来，只要掌握了核心技术和能力，即使不是大厂商，也有办法呼风唤雨。商业生态系统，通常涵盖了整个关联产业，包括各种竞争对手、合作伙伴、互补企业、相关产品、技术、服务供应商，及衍生出的非营利组织等，成员来自上游、下游，也可能不是市场参与者，相互依存但可能同时存在着竞争、合作与竞合等关系。

现在企业考虑战略，不应该仅仅从自己的角度考虑竞争框架，应该思考从整个企业的生态系统出发：包括公司与公司之间的竞争与合作，以及上下游之间的整合。应该考虑在生态系统中扮演怎样的角色，企业战略的思维和规划应该更广，不是只从一个企业来考虑。

在互联网发达的时代，企业间的竞争基本上是商业模式的竞争、平台的竞争。平台战略，就是打群架，事实上是跨行业的群架。在网络时代的动态竞争中，一家公司的力量已经不足够，而是看平台的力量，而且这个平台会不会成为下一拨趋势，成为竞争的关键。中国人说的“站对边”，就是这个意思。押对平台就好，押不对平台，做老大都没有用。

在互联网时代，企业的战略制定要非常灵活，对趋势的判断要非常准确，思考的层面要更广，对市场的判断要更敏锐。为了延长企业竞争优势的时间，企业要利用好平台力量，扩大“群架”的影响范围，把上下游更多的企业拉入这个平台或商业模式。

Q：过去，洞悉竞争对手，较多地依赖媒体与公开的数据资料。但随着移动互联网、云计算、大数据技术的发展，技术对消费者和竞争对手的数据挖掘与预测，起到了越来越重要的作用。这些变化对传统行业的竞争策略研究和管理带来哪些挑战？如何利用这些新变化，降低竞争者对抗性？

A：动态竞争的思维就是在从对手的角度思考自己的战略，此时这些大数据（Big Data）就发挥了很大的作用，善用这些数据在竞争者分析中（透过市场共同性与资源相似性分析），可以更清楚地了解自己的竞争对手。例如FedEx的对手是谁？大部分人甚至FedEx的员工都可能说是UPS（联合包裹服务公司）、USPS（美国邮政局）等，而实际上，它的一个重要对手是沃尔玛，因为二者存在资源相似性，比如物流和人才方面的相似性，于是产生了竞争。有了这两个标准，就让对手的辨识更容易量化，让战略制定更客观。

Q：长期以来，企业习惯用价格战、促销战、广告战等竞争手段获取短期竞争优势。随着商业环境日趋复杂，竞争日趋激烈，行业集中度越来越高，领导型企业往往谋求在多个领域领先，例如苏宁不仅是中国最大的零售企业，还是一家排名前三的电子商务企业。随着业务多元化愈来愈高，多元化企业应该采取怎样的竞争策略?

A：企业的多元化经营不仅改变企业与现有竞争对手的业务重合度，也改变了与合作伙伴的关系。以阿里巴巴为例，天猫（TMALL）的推出，加大了阿里集团与其他B2C平台的（如京东、当当等）业务重合度；银行本来是阿里巴巴的合作伙伴，随着阿里集团互联网金融业务的发展，如支付宝、余额宝等业务规模的扩大，银行逐渐变成阿里巴巴的竞争对手。因此，企业的多元化增加了识别竞争对手、预测竞争对手对竞争性行为响应的可能性的难度和复杂性。

从动态竞争的理论体系出发，在察觉-动机-能力（AMC）的框架中，企业敏锐的察觉能力可以帮助企业见微知著，通过密切关注潜在竞争对手的意图和行为，提早加以防范，避免因为“看不到”、“看不起”而延误反应的时机。

多元化企业针对某一竞争行为的响应的动机的分析也至关重要。企业对竞争性行为的判断既有客观性又有主观性。如果京东对家电产品发起价格战，那么，对于其竞争对手苏宁易购来说，该竞争行为不仅在客观上影响了其销售，因为家电类产品的销售额占到苏宁易购较大的比重，在主观上也会引起苏宁易购响应该降价行为的可能性，因为苏宁就是从家电连锁起家的。

Q：随着全球一体化程度越来越高，市场发展越来越成熟，中国企业与外资企业在技术、人才、管理、资源上的差异性越来越小。外资企业的传统优势日渐递减，中国企业快速发展。在这样的背景下，中国本土的行业领导企业该如何运用动态竞争理论，重新审视与外资巨头的竞争？

A：对于国际化的大型企业而言，正确理解竞争的意涵尤为重要。在动态竞争理论体系中，竞争并不是你死我活，而是强调共存共赢，既有竞争，又有合作。比如对于华为这样的国际化大公司，往往会与某一个竞争对手在多个市场或多个业务领域有接触，因此，强调竞合和共赢有利于它长期发展。此外，大型企业之间的竞争更是平台性的竞争，也就是我们俗话说的“打群架”。企业要协调供应商、政府等利益相关方，不断寻求平衡点，共同参与竞争，不再是单打独斗。

Q：动态竞争理论认为，企业的任何一个优势都是暂时的。企业只有在每一次竞争对抗中，尽可能地获得每一次竞争的优势，才能够长久地可持续发展。有人因此做出假设：由于动态竞争策略是以获取短期竞争优势为目的，这会导致企业将关注点聚焦在短期策略而非长期战略。对此观点，您怎么看？

A：因为环境变化快速、市场竞争越来越激烈，动态竞争的假设前提是企业的任何一个优势都是暂时的，这并非制定短期的战略。一般而言，战略不能常变，要有它的恒常性，因为战略的实施要有很多稳定的配套措施，包括人员、组织结构、奖惩措施等。战略是否要变？何时变？你在做战略分析时，必须很清楚你对政策与产业大环境、顾客和客户、竞争者、公司基本情况的基本假设，当巨大改变出现，这些假设受到巨大挑战时，便是调整战略的时机——比如突然出现一个新的竞争者，或现有竞争者有了新的投资而加码。

过去企业家在制定战略时常常忽略，公司的战略和任何一个利害关系人的战略比较、对接、整合，例如，一段时间内两个战略比较、各个部门或业务板块进行跨部门的战略整合、自己公司与竞争对手/合作伙伴的战略对比。过去常听人说，“我们要寻找最好的战略”，但现在比较前沿的观点是，有一个动态的战略思维比有一个好的、恒常性的战略更重要。比如沃尔玛的战略非常简单，但每一个时期它的战略都会跟随环境的转变而调整，并在执行上下苦功夫。应对客户需求也是如此，你看儒家的“儒”字，就是人加上需求，客户、员工需要什么，就不断提供什么。

Q：在国内，有人认为创造需求和价值的学说，似乎比竞争学说，有更现实的环境和根基。对中小企业，发现需求、创造价值，开创细分市场，避免红海竞争，让企业“从小而美”变成“大而美”，这样的理论似乎比较受欢迎。而对于宝洁这样的大企业来说，对手的策略和行动会直接影响它的市场表现。那么，是不是动态竞争理论更适合规模较大的企业及行业领导者？

A：我认为不同规模的企业应该有不同的战略思维，而且规模小的厂商更应该把握动态竞争中的成长机会。

在我看来，在互联网发达的时代，规模小的公司具有竞争优势，更能够“低调”打造每一次优势。在影响竞争对手对竞争性行为做出回应的诸多因素中，最重要的因素有三个：对其他厂商行动的觉察力、采取行动或响应的动机以及采取行动或响应的能力。小公司最大的优势就是大大降低竞争对手的觉察力。厂商通常不会特别留意实力差距很大或客群不同的竞争者。对于小公司而言，在羽翼未丰时，要降低大企业的觉察。在进入新的产业时，尚未得到竞争对手注意时，得以有机会光明正大地扩张本身的疆界，正是练兵、培养能力之时。在目前环境变化快、没有产业疆界的环境中，公司规模还是重要的议题吗？

动态竞争的更高层次是强调管理者不仅有战略，更要有战略思维，尤其是进阶的战略思维，能够预测对手的回应。这包括两层意义：第一，当对手回应的时候，你已做好准备；第二，你会把对手的可能回应纳入整个战略规划，透彻分析并了解对手时，就能超越对手、引导方向，达到最高的层次。这样的情形并不局限于规模大或小的企业的。

Q：迈克尔·波特教授创办的管理顾问公司摩立特集团，在经过近30年的暴起及衰落之后，于2012年年底向法院申请破产保护，之后再由纽约德勤管理顾问公司收购。有分析者认为，今天企业已不再靠击败对手，而是必须不断创新来为客户提供加值，摩立特主张靠企业结构追求永续性竞争优势的做法，已经不符合实际。您如何评价这一说法？

A：现代企业的经营活动较以往更加动态、复杂与多样，不仅业务常横跨数个产业，竞争优势常根植于整合平台或商业生态系统，竞争活动也常涉及不同产业的参与者，迈克尔·波特的五力模型对于跨行业竞争现象，并未提供有力的论述或具体的分析架构，尤其在战局多变的情况下，五力模型难以满足企业动态需求。五力模型仅适合评估是否要进入某一个产业，但当企业进入一个产业之后，就难以使力。例如苹果与微软之间一连串跨产业的竞争，五力模型可以告诉你，单一产业的竞争非常激烈，但无法反映供应链，甚至无法整合商业生态系统参与者错综复杂的生态关系。

另外，五力模型仅提供了三类概括性（差异化、聚焦、成本领先）的竞争战略，无法呈现企业在竞争时实际行动的多样性，也无法分析这些行动可能带来的影响。事实上，分析企业应采取差异化或成本领先战略还不够，分析企业如何采取行动来落实战略，同时，预测并因应竞争者对我方行动的可能反应，才更重要。但没有任何一套理论学说是完美的，五力分析学说在分析行业竞争时还是有其独特价值的，所以企业在运用管理学说时，应该先深入了解每一种理论体系的定义与假设，才不会被其局限。

链接:陈明哲动态竞争理论的两个核心框架

“市场共同性”和“资源相似性”框架。该架构可以帮助企业在复杂多变的竞争环境中识别竞争对手。如果双方产品极其相似、替代程度高，在多个市场同时展开竞争和对抗，那么两者就互为竞争对手，例如苹果、三星在全球智能手机市场上的竞争。如果双方在组织结构、组织文化、经营团队、管理流程等有形和无形的企业资源上的配置非常相似，也可以视对方为潜在的竞争对手。例如沃尔玛曾经高薪聘请联邦快递的信息化高管，联邦快递得以判断沃尔玛将成为其潜在的跨行业竞争对手。

“觉察-动机-能力”AMC分析框架。动态竞争理论认为，对手做出反击前，需要觉察己方的攻击行动和意图，并且要有反击的动机和能力，否则对方不予反应。对于成长中的小公司来说，降低实力强劲对手的察觉和反击动机，是积累竞争力的惯常做法，沃尔玛在崛起的过程中，就是采取这一方式与凯马特竞争的。AMC分析框架能够准确判断对手对攻击性行动的响应。