如果想建立一个有持续性和未来长期盈利企业的话，我们要特别对自己的商业模式是否走通进行评估，还要考虑对手产品的竞争博弈，以及与他们不断对比、分析和学习，所以需要进行商业模式推演。在前面第四章的《商业模式画布》一文中已经介绍了不少基本概念，比如每一个商业模式，中心都有一个产品 / 服务, 我们知道这个叫做“ 价值主张”，所以在评估整体商业模式之前，我们需要问自己几个关于价值主张和客户细分的问题。

• 就是问这个“价值主张”对目标客户能有多大的用处。比如说，一个糖尿病患者想在某移动医疗平台上找到一个令他觉得满意的医生，来咨询他自己独特的病情。那么，成功的标准就是该平台能多好地满足这个患者的需求。

• 要评估一下有多少人/公司有同样的需求。这会告诉你市场总容量，同时也可以对整个行业和公司业务成长进行前瞻性预判，因此就必须要对细分行业进行分析和调研，可以自己做，也可以委托第三方。

• 评估一下这个需求对用户的重要性，还有他们是否有足够的预算，并且愿意进行支付。也就是说谁会付钱，你想提供的产品和服务，到底是一个真需求还是伪需求，强需求还是弱需求，即使主要是采用其他利益关联方进行转移支付的模式，也是一样。

上面这三个问题的回答，对于我们的项目能否在市场竞争中成长至关重要，如果长期商业模式走不通的话，即使你拥有最好的产品，也会有非常大的阻力, 所以说，我们不要只盯着产品迭代，而忽略了整个商业模式推演。不过此类教训最常发生在被“精益创业”洗脑的团队和领导者身上，甚至反复精益创业了好几回，次次失败都是总结一些细枝末节的问题，而不考虑这可能是系统问题。

其实从理论上来说，精益创业往往从一开始就立足于局部，过分强调解决“痛点”，然后领导者和团队会痴迷于产品细节和更新迭代不能自拔，而对长期商业模式语焉不详或者说认识不清，最常说的一句话就是，只要有了足够多的用户和流量，商业模式自然就全来了，不用考虑怎么挣钱！

由此自然会产生一种倾向，不顾一切刷用户量，然后以“ABC 轮融资”为商业模式。确实会有一批人采用这种办法最后获得融资和发展，并变为后来者的楷模，成功的企业各有各的“killing pass”，但是 A=10 难道等价于 10=A 吗？我们从大样本统计数据知道，每年其实只有 1-2% 的企业获得了风投，其它大部分必须只能依靠自己，那么如果以“ABC 轮融资”为核心构建业务体系，通常和去澳门赌场玩轮盘的概率是差不多的！

所以反精益创业的核心观点之一，就是从一开始就要进行长期商业模式推演，并根据市场情报和自己的实际不断进行调整，要有全局观。

下面我们会从这 8 个问题入手，来评估商业模式。可以量化评分，比如采用 10 分制，0= 很差，10= 超级棒，最后进行加权数据分析。

有多少转换成本来防止客户流失

我们把一个客户从一个产品 / 服务供应商转换到另一个产品 / 服务供应商所需要花费的成本，包括时间， 精力，银子等， 称为“转换成本”。转换成本越高，客户对这个产品和服务的粘性就越高。

我当年买了一个苹果 iPod，当年乔布斯说它是“一个口袋里装上千首歌”的好东西。直到不久前，我才发现，这其实是一个商业模式。因为我复制了无数首我爱听的歌装进了 ipod 里面，结果呢，由于迁移繁琐，导致我再也不想用市场上其他音乐播放器了，尤其还重重打击了只能装 10 几首歌的 CD，我认为这就是“转换成本”的功劳。从一开始苹果就建立了以其应用商店下载为核心的运营体系，最终改变了数字音乐的商业模式。

商业模式的伸缩性有多强？

伸缩性是指在不需要同等增加成本的情况下，商业模式延展性的难易程度。 软件工程和互联网行业的商业模式延展性就比传统行业要强。最好的例子就是 Facebook，这家企业只有数千名工程师，但是它创造了为十几个亿用户服务和沟通的价值。

商业模式能产生重复性收入吗？

重复性收入有什么好处呢？第一，销售成本只发生一次；第二，可以增强核心用户的粘性；第三，你对未来的收入和发展有较好的预判。

现有很多 SAAS 企业就是通过订阅这种模式来实现重复性收入的，比如说 salesforce.com，这和微软的的模式是不同，微软主要是靠卖拷贝来销售软件，而他们是采用类似租赁的办法，通过用户的数量和使用时长来进行阶梯收费的。

重复性收入还有另外一面， 那就是卖一个产品产生的衍生收入。比如说，你买一个打印机，然后，你就会不断继续买墨盒，你买一个血糖仪，你就会不断去买试纸。再来看看苹果，它从硬件里赚那么多钱，还在从软件里不断产生重复性收入，建立了一个大生态。

商业模式是先入钱还是先花钱

有些商业模式可能是入钱在花钱之前，当然在花钱之前，收入越多越好。戴尔就将这个模式带到电脑硬件产业——先收钱，再生产，这样就避免了大量的硬件行业的存货折旧成本。小米的预售制其实也是这种模式，这样即使毛利率比较低，但是现金流非常充沛。

你的商业模式是让用户干活，你获益的吗？

这可能是商业模式设计里的大杀器，十分了不起。有什么比让客户干活，我们来数钱的商业模式更加赞呢？看看宜家，我们买家具还需要自己装，美其名曰 DIY，实际最后他们省了一大笔钱。看看微信，数亿的用户在上面发照片，发朋友圈，累得半死，一个手机成天按，乐此不疲，因此微信的价值完全是由用户创造的，企鹅他们只是搭建了一个平台。

商业模式对竞争对手免疫吗？

我想讲的是一个伟大的商业模式应该是可以持续的，长期保护你免于恶性竞争，而不仅仅是一个好的产品。所以我认为苹果的竞争优势来自于它强有力的商业模式，三星或者其它厂家可能很容易去模仿一些产品设计，也可以做出一些惊艳的产品在很多方面不比苹果差，但绝对很难建立一个像苹果 APP Store 这样的生态系统。

不过如果技术优势可以形成强大壁垒的话，当然可以是竞争优势。

你的商业模式是基于颠覆性的成本结构吗？

几乎所有业务相比竞争对手的长期优势之一就是可以削减成本，所以有些商业模式建立在完全不同的成本结构上。比如 Skype, 我们现在可以用来打电话，现在感觉和传统电话没什么不同。其实 SKYPE 有着和传统电信公司十分不同的成本结构，它的商业模式是基于软件和互联网，成本主要来自人和带宽，而传统电信公司其成本里包含了巨额的基础设施投资和更新换代成本。

你的商业模式设计表现如何？

没有任何一个商业模式能在以上每一个问题上能打满分，其实，一些分数不高的企业同样可以成功。虽然均衡发展也很重要，但是，如果你的商业模式能在某些问题上打个非常高的分数的话，那么你的业务享有持续竞争优势的机会要高很多，这就是目前比较流行的“反木桶理论”或者称之为优势理论。

当然最终，只有市场才是最好的评判！